目    录

一．公司概述................................................................................................................... 1

（一）腾讯公司简介................................................................................................. 1

（二）腾讯公司战略规划.......................................................................................... 2

二．研究背景及意义........................................................................................................ 3

三．腾讯产品经理绩效考核体系构建................................................................................ 4

（一）产品经理绩效考核指标的选取......................................................................... 4

1.企业战略目标分解.......................................................................................... 4

2.文献综述........................................................................................................ 5

3.产品经理岗位分析.......................................................................................... 7

4.产品经理胜任力模型....................................................................................... 9

（二）产品经理绩效考核指标的确定....................................................................... 10

1.基本思路...................................................................................................... 10

2.指标体系构建原则........................................................................................ 12

3.产品经理绩效考核指标体系构建................................................................... 12

（三）产品经理绩效考核指标权重确定................................................................... 14

1.二级指标权重确定........................................................................................ 14

2.三级指标权重确定........................................................................................ 15

3.综合指标权重............................................................................................... 16

（四）绩效考核指标标准制定................................................................................. 17

1.相关指标界定............................................................................................... 17

2.相关标准设定................................................................................................ 18

3.附加奖惩规则............................................................................................... 21

四．绩效考核的实施与保障............................................................................................ 21

（一）绩效考核的组织与实施................................................................................. 21

1.建立绩效管理组织........................................................................................ 21

2.确定绩效考核实施流程................................................................................. 22

（二）绩效考核实施的保障措施.............................................................................. 24

1.制度方面的保障措施..................................................................................... 24

2.技术方面的保障措施..................................................................................... 24

3.人员方面的保障措施..................................................................................... 25

（三）绩效考核实施过程中需注意的问题................................................................ 25

五．绩效反馈与面谈...................................................................................................... 27

一．公司概述

（一）腾讯公司简介

深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于1998年11月，由马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务，始终处于稳健发展的状态。

腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自1998年成立以来，腾讯公司推出免费即时通讯软件平台QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈利模式，整个企业的发展分为三个阶段：

第一阶段腾讯公司的主推产品为QQ即时通讯工具。1999年2月，腾讯公司推出了国内最早的即时通讯软件QQ。QQ 很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999年2月QQ聊天软件推出至2000年5月，QQ 在短时间内集聚了10万用户。2002年3 月QQ 全国总注册用户超过了 1亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助QQ即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通讯市场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。

第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值服务。中国移动2000年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了QQ的盈利之路。移动QQ业务占据了移动梦网七成的份额。2001年，腾讯净利润达到了1022万元人民币，2002年腾讯净利润达到了 1.44亿元，比上一年增长了10倍多，2003年，腾讯的净利润为3.38亿元，比2002年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。

第三阶段，2004年6月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家上市的中国互联网公司，共募得1.99亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布2004年业绩财报，腾讯实现营业额11.44亿元，同比上升55.99%；实现净利润4.46亿元，同比大增38.6%。腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活，商业模式越发成熟稳健，腾讯QQ的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也完善了公司内部组织架构和产品结构：借助QQ 这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公司从此进入稳步发展阶段。

（二）腾讯公司战略规划

通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、社交网络平台QQ空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2015年第四季度，QQ的月活跃帐户数达到8.53亿，最高同时在线帐户数达到2.41亿；微信和WeChat的合并月活跃帐户数达6.97亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。

面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。

成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（gongyi.qq.com）。秉承“致力公益慈善事业，关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。

图1.1 腾讯公司组织架构图

二．研究背景及意义

随着全球经济一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、市场占有率之间的竞争,更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源—人力资源进行有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理的关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作为绩效管理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩效的改进产生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。

创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不败之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需求的产品的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。

三．腾讯产品经理绩效考核体系构建

图3.1 腾讯产品经理绩效考核体系

（一）产品经理绩效考核指标的选取

绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的考核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展目标得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型,并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾讯产品经理考核维度。在此基础上，利用KPI关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效考核指标。

1.企业战略目标分解

 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把“为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。腾讯QQ不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所实施的是“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从QQ事业部的子目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和分解腾讯的战略目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撑。

图3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图

2.文献综述

    对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。

任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品上市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理、产品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求管理、产品设计、版本管理）、项目管理、产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的岗位职责可以归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产品功能、跟踪行业最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展；以用户价值为出发点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责。董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网产品的设计开发、运营市场等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价、逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改进、运营、营销计划、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分。包·恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。

根据“中国式 ”产品管理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章，认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的调研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能力、抗压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备战略管理知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、系统分析能力、数据分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为“轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能与素质两部分，所谓的知识技能，主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的经验和技能，而素质则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求组成。随后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要求，认为一个优秀的产品经理需要和能够很好地进行个人知识管理的。吴伟（2012）认为了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013）总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理素质、项目能力和执行能力、出色的协调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。Marty Cagan总结了产品经理应有的特质：个人素质和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心、态度）、技能（运用技术能力、注意力、时间管理、沟通技能、商业技能）徐延庆（2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵主要围绕产品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于客户关心管理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。

以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在，但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题，我们将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书，并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。

3.产品经理岗位分析

工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此，我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因素，得出了该岗位的岗位说明书，如表3.1所示。

表3.1产品经理岗位说明书

4.产品经理胜任力模型

胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“competency”，具体含义是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我们提出了如表3.2所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。

表3.2 产品经理胜任力模型

 根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的，对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。

（二）产品经理绩效考核指标的确定

  1.基本思路

我们将采用平衡积分卡和KPI相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方法进行简单介绍。

平衡计分卡(Balanced Score card，简称BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和咨询公司总裁大卫·诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
    由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的是使关键事件可以衡量和评估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细描述这些目标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司QQ产品的产品经理考核，可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将QQ产品经理的绩效指标与公司战略目标联系在一起，根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标实现相关的关键性指标，指标体系构建思路如图所示：

                      图3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路

由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看，产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。

为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的发展、公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。

2.指标体系构建原则

绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司QQ产品经理的绩效考核指标体系时应遵循以下原则：

（1）目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。

（2）适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续工作提供改进框架。

（3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关系。

（4）系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。

（5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集，将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。

3.产品经理绩效考核指标体系构建

在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品经理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指标体系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核指标体系的三级指标，具体构建方法如下。

关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。它所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着直接而重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标，与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、产品销售收入完成率。

关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客户提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等，其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的获得能力；客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如其他满足客户期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯QQ作为社交网络产品，其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其产品在市场上的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也是企业获利的关键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客户关心的事情可以分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。

关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关于产品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。

关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和利润，壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地。使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议的采纳率、员工的合作性、团队建设成功率。

通过以上分析，我们得出了如表3.3所示的产品经理的绩效考核指标体系。

表3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系

（三）产品经理绩效考核指标权重确定

1.二级指标权重确定

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是由美国匹兹堡大学教授Saaty在20世纪70年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素按支配关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将组成复杂问题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转为对这些元素的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论的分析方法。该方法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设定了检验环节，对专家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断矩阵。

表3.4 判断矩阵A-B

注：λmax=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.02<0.10

2.三级指标权重确定

表3.5 判断矩阵B1

表3.6 判断矩阵B2

表3.7 判断矩阵B3

表3.8 判断矩阵B4

3.综合指标权重

利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标A隶属的n个指标B1，B2……Bn对A的排序数值向量为，Bik对指标Bi的层次单排序数值向量为，（i=1,2,……,n），此时Bik对A的数值向量为Bik。分别将一级指标Bi相对于总指标A的权重向量和二级指标Bik相对于其隶属指标A的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标A的权重向量。综合评估指标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重如表所示。

                           表 3.9 综合指标权重

（四）绩效考核指标标准制定

1.相关指标界定

    根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、“客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的16个子项目进行具体的得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准见下表所示：

（1）新产品研发费用预算完成率B11：是指实际部门费用÷计划指标*100%，实际部门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。

（2）产品销售收入完成率B12：是指实际销售收入÷计划销售收入*100%，产品销售收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。

（3）新客户获得率B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。

（4）现有客户维持率B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本一般来说相对也较为低廉。

（5）客户满意度B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。

（6）客户投诉解决情况B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的情况。

（7）方案提交及时性B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。

（8）策划方案成功率B32：是指唱歌方案数÷提交方案数*100%，策划方案的成功率代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。

（9）产品指标完成率B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。

（10）新产品开发数量B34：是指产品上市的实际数量。

（11）重点产品市场占有率B35：是指产品的市场销售额÷市场容量的算术平均值。

（12）内部员工的满意度B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度的高低直接影响着团队成员的积极性。

（13）团队建设成功率B42：是指在建设团队的成功的概率。

（14）创新性建议的采纳率B43：是指被接纳的创新意见的数量÷部门建议总数量*100%

（15）员工的合作性B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。

（16）员工的离职率B45：离职人数÷最后一名离职员工前的员工总数。

2.相关标准设定

（1）财务指标B1

表3.10 财务指标标准设定

（2）客户指标B2

 表3.11 客户指标标准设定

（3）内部流程指标B3

表3.12 内部流程指标标准设定

内部流程指标标准设定

（4）学习与成长指标B4

表3.13 学习与成长指标标准设定

 产品经理的综合指标得分：

=0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0.0042B45

3.附加奖惩规则

（1）产品研发的实际成本占预算的80%以下，奖励产品经理10000元，实际成本占预算的80%~90%，奖励5000元，产品研发成本占预算的90%~95%，奖励3000元。如果产品的实际成本超过预算，按超出预算金额的10%进行扣除奖金。

（2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提前20%，则奖励20000元，提前10%，则奖励10000元。

四．绩效考核的实施与保障

本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需注意的问题。

（一）绩效考核的组织与实施

1.建立绩效管理组织

在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效管理组织来保证产品经理绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关的绩效管理组织体系，成立相关的绩效管理组织。

第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其主要职责包括:

(1)负责绩效考核工作的规划和监督。

(2)负责审核绩效考核工作的规章制度。

(3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。

第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部,具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其主要职责包括:

(1)负责拟订绩效考核的年度推进计划和实施细则。

(2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。

(3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。

2.确定绩效考核实施流程

绩效考核的实施具体可分为绩效考核计划的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个阶段,每个阶段又包括若干环节，具体如图所示：

图4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程

（1）绩效考核计划的制定

在整个绩效考核实施过程中,制定计划是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标的必要条件。制定计划包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩效指标评价标准。尤其重要的是,在制定计划阶段,管理人员和员工必须经过充分的相互沟通,明确为了实现组织的经营目标,员工在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和“做到什么程度”。经过管理人员和员工共同制定的绩效计划最终应以签订目标责任书的书面形式加以确认。

（2）辅导与沟通

在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时间最长、影响绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现管理者和员工共同完成组织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是帮助员工提高个人绩效水平,而达到这一目的的主要手段是在管理人员和员工之间建立起持续的、公开的、坦诚的双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通如产品部经理与产品经理之间的纵向沟通,产品经理之间的横向沟通等,力争通过有效的沟通消除实现绩效目标中的阻力,达到共享资源,互补不足的消除误解的目的。同时,产品部经理要加强对产品经理的FI常辅导工作,发挥自身的作用和影响力,努力帮助产品经理解决工作中的困难,提供支持和帮助,使产品经理获得完成工作所必须的知识和能力,提高工作绩效。

（3）绩效信息的收集与整理

在整个绩效考核实施过程中,收集整理信息是建立在管理者和员工持续不断的沟通基础上的。收集整理信息的主要目的是搭建一个管理者和员工的绩效沟通渠道,构建一个收集整理信息的管理机制,建立一套收集整理信息的标准,甄别有效和关键的数据信息,汲取重要内容,去除无关信息,提高信息的及时性和准确性,利用信息进行多维度和深层次分析,为绩效考核提供客观依据,从而引导改善工作。收集整理产品经理考核绩效信息,按照考核方法需要从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面收集,实际上按信息类别可分为财务信息的收集和非财务信息的收集,财务信息的收集主要是依靠现有的计算机信息管理系统自动采集汇总，腾讯公司已建立起相关的系统,从而做到该部分信息客观准确,无偏差。而对于非财务信息的收集,主要通过其他与被考核者有来往的人,包括主管、同事和该公司产品经理服务对象等收集有关被考核者信息,这就要求对于收集整理信息应该谨慎,保持客观和公正,尽量剔除和标准无关的信息,减少对绩效考核工作的影响,切不可将事实与推测相混淆。

（4）绩效考核

绩效考核是指在确定考核目的、考核对象、考核内容、考核周期等重要因素后,依据选定的绩效考核方法和制定计划阶段所确立的标准,收集整理信息数据,评估考核对象。

（5）反馈与面谈

实施完善的绩效考核方案可以提高评价部门和员工绩效的准确性。但是,缺乏反馈的绩效考核是不足以提高组织绩效的,因为只有通过反馈,员工才能知晓自身的进步和不足。对于优秀者,绩效反馈可以促使其继续保持良好的绩效,并为进一步发展提供指导。对于表现不佳的员工,可以对其进行提醒、指导、促动或者警告。

（6）绩效考核结果的运用

在整个绩效考核实施过程中,应用结果是绩效考核实施的至关重要的环节,它运用得恰当与否,直接影响到整个绩效考核实施能否成功。腾讯公司的产品经理绩效考核方案离不开激励机制,有效的激励机制是保证绩效考核方案成功的必要条件。因此,绩效考核结果必须与与激励机制挂钩,绩效考核获得的激励应该及时兑现。在实践中,绩效考核结果不仅应用于改进员工工作绩效,还可应用于下面三个方面:

（1）用于报酬的分配和调整

绩效考核是薪酬奖励的基础，公平的绩效考核可以带来员工认可的报酬分配。本方案中产品经理的考核指标由“业绩+能力+态度”组成，综合考核了员工的工作结果和能力态度，比较具有权威性，考核主体既包括产品经理的直接上级，同时也包括与其工作密切相关的同级，因此可以较为全面的考察到其业绩、能力和态度结果，可以用作员工薪酬分配的基础。

（2）用于产品经理职业生涯规划

产品经理绩效评估的指标中有一定比重是对其能力、潜质等方面的测评。通过对这些因素的测评，能够发现其优点和劣势，通过一定的技术手段，可以预测出该产品经理有什么职业兴趣，适合于在哪个方向上进一步发展等。年终绩效考核结果与产品经理的续聘与职位晋升等相联系，评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、续聘的依据。我们可以根据这些因素制定产品经理发展计划和职业生涯规划，为产品经理创造一个能最大限度地发展自己、为企业做贡献的平台。

（3）用于产品经理的培训与开发

因为考核指标中有能力指标，因此通过绩效评估，可以知道产品经理在哪些方面做得很好，哪些方面做得还有所欠缺以及产品经理在能力上的不足等，而这些有所欠缺、需要提升的地方就是今后对产品经理进行有针对性培训的方向。

（二）绩效考核实施的保障措施

实施产品经理绩效考核,如果只有一套较为完善的绩效考核方案还不够完备,为使产品经理绩效考核工作顺利实施,最大限度地调动产品经理工作热情和工作积极性,还需采取一系列的保障措施来顺利实施产品经理绩效考核。这些措施主要涵盖以下三点:

1.制度方面的保障措施

有效实施产品经理绩效考核决定于确立公司的经营目标及下达综合经营计划，决定于公司人力资源管理相关办法，决定于公司产品经理对绩效考核方案的认知程度。制度方面必须保障:

(1)决策层必须重点关注如何确定产品经理的经营目标和如何分解综合经营计划，建立公司级、部门级和员工级的综合经营计划的分解制度。

(2)必须建立一套与绩效考核制度相关联配套的人力资源管理办法，同时建立一个固定的激励委员会。该委员会由公司管理层牵头,组织事业部总经理、财务总监、人事行政总监、运营管理总监等部门管理人员联合组成的激励委员会，协调处理绩效考核过程中遇到的跨部门协作及特殊情况,将公司战略目标和经营计划通过分解以后传递给每个产品经理，促使产品经理努力提高自身素质，改进工作绩效，实现产品经理的人力资源的最佳配置。

(3)公司应建立长效的绩效培训制度。由绩效考核方案来看，绩效辅导起着重要的作用。深证市腾讯计算机系统有限公司公司要把对员工的绩效面谈当做重点工作，绩效培训必须常抓不放。公司应该对管理人员提供各种绩效管理培训的内外部机会，使管理人员掌握必要的辅导技巧以及针对不同绩效结果的处理方法和手段；公司对产品经理应当提供绩效。

2.技术方面的保障措施

(1)做好工作分析方面的基础性工作

鉴于工作分析在绩效考核中的重要作用，腾讯公司在实施本绩效考核方案时应先认真作好岗位分析工作。通过岗位分析，界定产品经理的工作职责，编写清晰的岗位说明书，编写岗位说明书的应秉承多层次原则，也就是说从直接上级、本人、内外部客户几个维度来编写。

(2)建立一套准确快捷的管理信息系统

由于新绩效考核方案各项指标设计面较广，对管理信息系统有较强的依赖性，因此保障绩效考核方案顺利实施的前提是正确采集和快捷使用指标数据源。腾讯公司必须建立一套方便快捷下载相关数据的信息采集系统，要求与公司现有财务、运营管理等数据系统无缝对接。这样不仅使绩效考核的各种成本降低，而且能及时地、准确地反映绩效考核结果。因此腾讯公司在今后短时间内，应重点完善和升级现有的管理信息系统，搭建起以平衡计分卡为基础的绩效管理信息系统。

3.人员方面的保障措施

(1)公司高层的支持与推动

腾讯公司产品经理新的绩效考核方案离不开公司高层的重视与支持。从腾讯公司历史经验看,绩效考核方案的建立若由高层自上而下的大力推动,能够很好地激发员工的工作热情,特别是产品经理的积极参与,充分激发他们的潜能,从而有利于新的绩效考核方案的实施与推广。

(2)全面提高管理人员的素质有助于正确有效地实施绩效考核方案

绩效考核方案的实施归根到底要靠人来完成,而管理人员的素质及其主观态度是影响绩效考核结果的关键所在。造成绩效考核结果出现偏差的原因往往是管理人员对绩效考核标准及绩效考核方法的理解不同,因此如何选择合适的管理者的相当重要,对合适的管理人员进行必要的绩效技能培训从而提升管理者的绩效管理水平,才能保证达成绩效考核的目标。

(3)产品经理绩效考核结果促进人职业生涯发展

相关人员对产品经理进行绩效考核方案宣讲,引导产品经理了解公司发展战略、重点业务以及绩效管理制度。产品经理只有弄清楚方向才能促使自自身朝着有利于创造公司价值最大化的方向努力。此外,新的绩效考核方案引导产品经理通过努力工作创造好的绩效考核结果,实现自我价值从而促进个人的职业生涯发展。

（三）绩效考核实施过程中需注意的问题

腾讯公司在实施产品经理绩效考核方案时，除从制度、技术以及人员三方面做好保障措施外，针对平衡计分卡有效实施的关键点，腾讯公司的绩效考核方案实施还应注意以下几个方面的问题：

(1)科学合理的设定关键绩效指标和对应权重

设定关键指标及权重还可以考虑行业监管要求、行业标准、标杆企业和历史数据的等几个方面，值得注意的是如果内外部环境发生了剧烈的变化，需要重新评估原来的发展战略以及与之匹配的业绩评价指标体系的适应性，一旦发现不能适应市场变化，及时进行优化和调整,这里推荐根据具体情况在每年年初确定是否调整。

(2)充分关注非财务性指标评价的客观性和公正性

引进了非财务指标是平衡计分卡给传统业绩评价体系带来的突破,单一依靠财务指标评价业绩的局限性得到了一定程度的弥补。但是,新的问题出现了,一旦设立非财务指标体系,如何确立和评价非财务指标也存在相应的难度和挑战。所以在考核过程中除要从制度上排除定性指标的好坏由个别人决定的状况,加强相关非财务性指标评价的监督,同时对于定性的指标,也要尽量找到定量的表征,甚至可以考虑引进外部力量(如专业的评估机构)以保证考核的严肃性和权威性。

(3)应避免出现重考核轻反馈和面谈的状况

实施平衡计分卡的绩效考核的最终目的是提高组织的整体绩效,实现组织的战略目标。绩效考核仅仅是一个衡量被考核者绩效现状的过程,绩效的提高则有赖于通过反馈和辅导将相关考核的参与者组织起来,对考核结果进行分析和改进。所以说必须提升反馈与辅导的重视程度,通过持续不断的目标制定,辅导沟通、反馈面谈再到目标改进的过程,把绩效考核战略性意义凸现出来,实现腾讯公司发展战略的落地。

(4)公示绩效考核过程,提高操作透明度

在实施绩效考核时,被考核者最担心的问题是操作缺乏透明度。绩效考核是一个引导手段,如果绩效考核过程对于被考核者来说是不透明的,那么整个平衡计分卡绩效体系很容易失敗,要发挥它的最大效用,必须提高它对被考核者的透明度,包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。

(5)明确实施成本与收益之间的关系

实施平衡计分卡考核是一项相当复杂的系统工程。企业必须以平衡计分卡的思想从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑如何达成战略落地,并在每一个维度上设定详细的、具体的目标值和业绩指标。这样的情况下,企业在实施的初期面临着确定战略愿景、梳理岗位职责和工作目标、确定关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作。对管理层来说,必须意识到平衡计分卡产生的效益往往需要经历一段时间,投入产出、成本效益之间往往滞后。企业应该坚定信心,高瞻远瞩,不要因为实施了一段时间看不到没有效果就对平衡计分卡失去信心。

(6)切实提高公司的战略管理水平

企业在实施以平衡计分卡理论为框架的绩效考核过程中,实际上就是一个战略管理的过程:制定战略、实施战略、反馈战略和修正战略。制定一个促进适合企业发展的战略是企业进行战略管理的最终目的,只有在正确的战略引导下,企业的竞争优势和核心竞争力才能提升,企业才能不断发展壮大。腾讯公司应该把提升战略意识,在短期利益与长期目标之间寻找平衡点,将公司发展战略与绩效考核紧密联系起来,保证平衡计分卡的顺利实施和结果落地。

五．绩效反馈与面谈

仅仅做完绩效考评还不能达到让考评者改善绩效的目的。怎样才能让被考评者了解自己的绩效状况呢？怎样才能让管理者的期望传递给被管理者呢？必须通过绩效反馈面谈进行沟通。一个绩效考核周期结束后，人力资源部应与分管领导及时将产品经理的考核结果反馈给个人，并与其进行绩效面谈，全面分析当前绩效表现中的不足，尤其是对于工程阶段性考核，需要双方在充分沟通之后共同制定绩效提升改进措施。

绩效反馈一般采用绩效面谈的方法，产品经理的面谈应由公司分管领导来主导，采用一对一的方式，时长大约为一小时左右，在面谈过程中，要保证不受其他事情或工作的影响和打断。还应该注意以下几个问题：

（1）绩效反馈应当具体。绩效反馈是为了让员工知道到底什么地方存在不足，因此反馈时不能告诉员工绩效考评的结果，二是应当指出具体的问题。

（2）绩效反馈应该注重解决问题。在绩效反馈时通常会犯的一个错误是，在谈到问题时，经理和员工经常会相互责备，从而陷入一个潜在的无休止的有关问题发生原因的争论。尽管解决问题需要弄清问题的原因，但是评估面谈最终还是应该注重于提出解决问题的办法。

（3）鼓励自我批评。在面谈开始时引导员工进行自我评估是非常有益的。即使这些自我评估信息没有在正式评估时被采用，自我评估仍然可以引起员工对自己工作的思考。

（4）引导员工积极参与。研究显示，员工对评估反馈信息的满意度和员工改善表现提高工作水平的意图，均与员工参与程度有很大的关联。参与的形式包括让员工发表对绩效评估的看法以及参与制定目标的讨论。

（5）注意绩效面谈的技巧。绩效面谈的方法和技巧会影响绩效反馈的结果。在绩效反馈面谈中综合运用各种方法，促进员工信息的接受度，使员工对面谈感到满意并乐意在未来有所改善与提高。

进行正式面谈前首先要确定面谈地点。一般选择在会客室、接待室等环境优雅、气氛轻松的环境，同时也可以征询产品经理的意见选择其他地方。

被考核者如果对考核结果有异议，有权在得到绩效考核结果的7个工作日内以书面形式向绩效考核工作组提起申诉。绩效考核工作组收集申诉意见后需及时给予回复意见，可以采取以下几种处理方式：

（1）对于无正当理由的申诉，可以不予受理；

（2）绩效管理工作组在上级领导的授权下进行调查取证，并将调查结果如实向上级汇报，上级领导根据调查结果作出处理决定，并由绩效考核工作组向公司分管领导反馈。

在面谈的最后环节提出工作要求，确定下个绩效管理周期的计划和目标，以及实现目标需要的资源进行讨论，为进入下一绩效管理周期奠定基础。改进计划应充分听取产品经理的意见上结合项目的实际情况，要基于事实，有所发展，能够对提高产品经理的项目管理能力和绩效水平有所帮助。