华为绩效图表汇总

作者：薪酬报告网 | 发布时间：2024-12-13

华为绩效图表汇总

实用性各种绩效图表汇总

第二章绩效管理体系设计.. 3

员工通用项目考核表... 3

管理者综合能力考核表.. 4

示例多个岗位的绩效标准.. 7

第三章绩效考核者应掌握的技能... 9

表3-1 绩效评估准备检查表.. 9

表3-2 绩效评估会议评价表.. 10

第四章关键绩效指标（KPI）考核... 10

表4-1 如何测试KPI指标... 10

表4-2 某公司的KPI指标库及其定义.. 11

关键绩效指标设定及评核表.. 27

第五章目标管理（MBO）.. 28

示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表... 28

示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）... 29

示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表... 30

示例4 某公司整体目标考核方案.. 32

第六章 360度考核... 35

示例1 某企业360度考核体系和表单.. 35

第七章平衡计分卡... 56

平衡计分卡指标辞典（部分）... 56

第八章销售人员的绩效考核... 69

示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格.. 69

示例2 业务代表考核表（表8-2）.. 73

示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3）.. 74

第九章研发人员的绩效考核... 76

示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准（表9-2）... 76

第十四章职位评价... 78

表14-1 职位评价的结果形式.. 78

示例1 海氏（Hay）职位评价系统... 79

示例2 某公司职位评价手册.. 84

第十七章绩效奖励... 89

示例某公司绩效奖励方案.. 89

第十八章管理工资体系... 94

管理者提示... 94

示例薪酬满意度的测度... 95

第十九章几种重要的薪酬形式.. 100

示例能力词典示例（部分）... 100

第二十章销售人员的薪酬激励.. 101

示例1 某公司营销系统薪酬管理制度.. 101

示例2 企业销售人员考绩表.. 108

第二十二章团队考核与薪酬激励... 109

示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点.. 109

附录... 110

示例1 某房地产企业公司绩效管理制度... 110

示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度... 113

示例3 某公司绩效考核办法.. 116

示例4 某集团绩效考核办法 131

第二章绩效管理体系设计

员工通用项目考核表

编号：　　　　　　任职人：　　　　　　　　　　　　　年　　月　　日

考核项目	考核要素	考核内容	标准分	加、扣分
考核项目	考核要素	考核内容	标准分	自评	考核小组	考核得分
职业道德（20）	忠于职守	热爱本岗位工作	4
	工作素质	热爱集体，尊重领导，配合支持工作	4
	团结精神	关心他人，团结协作	4
	业务学习	钻研业务，勤奋好学，要求上进	4
	服务态度	对内、外用户服务周到、热情	4
工作态度（20）	遵守制度	遵守公司规章制度	4
	出勤情况	满勤	4
	工作积极性	对高标准做好职务范围内的业务的热情	4
	工作责任性	完成本职工作的持续性和责任性	4
	工作协调性	与同事、上司合作的情况	4
工作成果（32）	完成任务	有否完成任务的具体计划安排	10
	成本意识	努力减少时间、物质上的损失	8
	创新能力	提出改进工作的建议情况	5
	特殊成果	给公司在某方面解决重大问题	5
	培养人才	参加培训或对他人进行培训	4
其他管理（18）	能源管理	节约能源（水、电等）	3
	设备管理	爱护设备，保养好	3
	财务管理	节约开支，精打细算，遵守财务制度	3
	物资管理	按计划领用物资，节约，杜绝浪费	3
	安全防火	安全防火意识强，能主动做好工作	3
	计划生育	严格执行计划生育政策	3
总计			100

管理者综合能力考核表

被评估人		评估人
被评估人职务		评估人职务
被评估的时间范围	自(年/月/日): 到(年/月/日):
进行此次评估的日期	(年/月/日):

评估步骤:

单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论

填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;

人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．

如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：

可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容
可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容
绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容

人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密

综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职

1．业绩表现评定分数

5分- 非常优秀
4分–很好
3分–合格, 称职
2分–需要改进
1分–不称职

对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.

2.专业知识	评定
2.1 熟悉工作要求、技能和程序
2.2 熟悉本行业及产品
2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向
2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）
2.5了解下属工作及职责
评语

3. 主动性和创造性	评定
3.1 为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试
3.2 主动开展工作而非一味被动服从
3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果
3.4 主动开展工作力求超越预期目标
3.5 将有创造性的思想加以完善
3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试
3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性
评语

4.对客户的关注程度	评定
4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求
4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务
4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法
4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动
4.5赢得客户的信任和尊重
评语

5. 培养及领导下属的能力	评定
5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体
5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源
5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估
5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见
5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标
5.6 能够与下属建立双向沟通
评语

6. 判断力及时效性	评定
6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果
6.2能够及时并根据工作时间表做出判断
6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作
6.4 能够针对严重问题提出解决意见
6.5 能够判断潜在的问题及形式
评语

7.沟通能力	评定
7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知
7.2 能够征求意见并做出积极的回应
7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果
7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示
7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性
7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯
评语

8. 工作责任心	评定
8.1 出席会议发问及遵守时间情况
8.2可信度和可依赖度
8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度
8.4 乐于与其他人共事并提供协助
8.5 能够节约并有效控制开支
8.6 能够对其他人起到榜样的作用
评语

9. 计划性	评定
9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源
9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度
9.3 能够预测问题并制定预案
评语

10. 工作质量	评定
10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视
10.2能够按时高质量地完成工作
10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平
评语:

11.团队精神	评定
11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标
11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题
11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏
11.4能够与他人共享成功的喜悦
评语

评估人对被评估人的综合能力概述

___________________________________________________________________

评估人签名：_________________

示例多个岗位的绩效标准

员工培训与发展主管的绩效标准

工作职责	关键成果领域	绩效标准
制定与实施员工培训发展计划	1.员工的生产力有所提高； 2.员工能够达到学习目标； 3.管理人员的胜任力得到提高。	1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： 员工的生产率明显提高； 员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。
帮助员工制定职业生涯规划	员工能够发展和管理自己的职业生涯规划	1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。
建立员工发展中心	培训的职能满足组织发展的需要	1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。
收集与提供员工培训发展方面的信息资料	提供的信息支持商业目标	1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。

技术支持人员的绩效标准

工作职责	关键成果领域	绩效标准
领导客户服务团队为客户提供服务	满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）	1.一个月内客户投诉次数不超过5次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： 客服人员能够迅速到达； 客服人员能对所有问题做出准确回答； 客服人员非常有礼貌； 问题解决的结果。
向领导和相关人员提供信息和数据	提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求做出的应答）	一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自： 不正确的数据； 想要的东西没有找到； *提供信息迟到。
为解决问题提供建议	所提供的解决问题的建议	1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。
对下属的管理	下属的生产力和工作满意度	1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现：员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；员工能够了解上司对自己的期望；员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；员工拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工。

财务经理的绩效标准

工作职责	关键成果领域	绩效标准
提供财务分析和预测报告	财务报告	报告的使用者和审计者认为： 报告中的数据准确； 他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； 报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； 管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。
制定和管理财务有关工作流程和标准	财务工作流程或标准	外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。优秀绩效的表现：其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。
完成政府报告和税收报告	政府报告和税收报告	1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。
对下属员工的工作指导和管理	有生产力的员工	1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： 所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么； 所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准； 所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； 90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； 员工具备工作所需的知识和技能； 薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： 他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； 他们了解上级对自己的期望； 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； 对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因； 他们具有了工作所需的知识和技能； 当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助； 他们的好的工作绩效得到了认可。

第三章绩效考核者应掌握的技能

表3-1 绩效评估准备检查表

完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
你有还是没有？	有	没有
1. 安排会议时间？
2. 给员工发通知及员工自评表格？
3. 核对工作要求？
4. 检查员工的绩效目标和你的标准？
5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？
6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？
7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？
8. 完成绩效评估表格？
9. 给工作绩效打分？
10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？
11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？
12. 制定发展计划草案？

表3-2 绩效评估会议评价表

在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。
问题	是	否	评议
1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？
2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？
3. 你和员工是否都有所准备？
4. 你是否认真聆听了员工的陈述？
5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？
6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进行培训的新情况？
7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？
8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？
9. 评估会议是否激励了员工？
10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清晰的理解？
11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩效？
12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？

第四章关键绩效指标（KPI）考核

表4-1 如何测试KPI指标

测试方面

问题

该指标是否可理解？

是否可用通用业务语言定义？

能否以简单明了的语言说明？

是否有可能被误解？

该指标是否可控制？

对该指标的结果是否有直接的责任归属？

绩效考核结果是否能够被基本控制？

该指标是否可实施？

是否可以用行动来改进该指标的结果？

员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？

该指标是否可信？

是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？

数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？

数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？

该指标是否可衡量？

指标可以量化吗？

指标是否有可信的衡量标准？

该指标是否可低成本获取？

有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？

获取成本的标准是否高于其价值？

该指标是否可以定期衡量？

该指标是否与整体战略目标一致？

该指标是否与某个特定的战略目标相联系？

指标承担者是否清楚企业的战略目标？

指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？

该指标是否与整体绩效指标一致？

该指标和组织中上一层的指标相联系吗？

该指标和组织中下一层的指标相联系吗？

表4-2 某公司的KPI指标库及其定义

财务类指标：

指标名称	计划费用支出率
指标诠释	设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。
指标目的	设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。
指标测度	实际费用/目标计划费用
测度时间	月度测度
备　　注	此项指标使用于各系统、各部门。

指标名称	人均成本贡献率
指标诠释	反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。
指标目的	设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。
指标测度	采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；
测度时间	季度或半年
备　　注

指标名称	存货周转率(次)
指标诠释	反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。
指标目的	设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。
指标测度	销售成本/平均存货成本
测度时间	季度或半年测度
备　　注

指标名称	采购成本的下降率
指标诠释	反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。
指标目的	设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。
指标测度	(采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值
测度时间	月度或季度测度
备注	采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值

指标名称	单位建筑面积物业支出费
指标诠释	反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。
指标目的	设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。
指标测度	(物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积
测度时间	月度或季度测度
备　　注

指标名称	费用利润率
指标诠释	此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业的管理、经营效率。
指标目的	设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。
指标测度	利润总额/成本费用总额
测度时间	季度测度
备　　注	此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。

指标名称	关键商品的周转次数
指标诠释	反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现企业的经营效益的提高。
指标目的	设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。
指标测度	关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占20%)
测度时间	月度或季度测度
备　　注

指标名称	利润总额
指标诠释	反映企业的总体利润水平。
指标目的	设立此指标的目的是增加企业的利润总额。
指标测度
测度时间	年度测度
备　　注

指标名称	流动资产周转率
指标诠释	是评价企业资产利用效率的重要指标，
指标目的	设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。
指标测度	销售收入（净额）/平均流动资产总额
测度时间	季度测度
备　　注

指标名称	平均帐期
指标诠释	反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。
指标目的	设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。
指标测度	每笔累计付款时间/笔数合计
测度时间	季度或半年测度
备　　注

指标名称	平均税赋降低率
指标诠释	反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。
指标目的	设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使财务的技能不断提升。
指标测度	（同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径)
测度时间	年度测度
备　　注

指标名称	人均可控费用
指标诠释	反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。
指标目的	设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。
指标测度	(办公费+电话费+交通费)/人
测度时间	月度或季度测度
备　　注

指标名称	销售增长率
指标诠释	反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。
指标目的	设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。
指标测度	（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入
测度时间	月度或季度测度一次
备　　注

指标名称	销售费用率
指标诠释	反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。
指标目的	设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。
指标测度	销售费用/销售收入
测度时间	每月测度一次
备　　注

指标名称	营销费用贡献率
指标诠释	反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。
指标目的	设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率，更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。
指标测度	营销费用/销售收入
测度时间	月度或季度测度
备　　注	营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用

指标名称	销售收入
指标诠释	反映企业总体的经营能力
指标目的	设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。
指标测度	总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款
测度时间	月度或季度测量指标测度
备　　注	销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。

指标名称	销售收入计划完成率
指标诠释	反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。
指标目的	设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。
指标测度	累计销售收入/当期销售收入计划
测度时间	月度或季度测度
备　　注	未完成工式为1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划

指标名称	系统人均毛利增长率
指标诠释	反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。
指标目的	设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升来提高组织产出。
指标测度	（当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准
测度时间	每季度测度
备　　注	此指标适用于销售族

指标名称	应收帐款周转率
指标诠释	反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。
指标目的	设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。
指标测度	销售收入净额/平均应收帐款余额
测度时间	季度测度
备　　注

指标名称	资金周转次数
指标诠释	反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。
指标目的	设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。
指标测度	销售收入/资金占用额
测度时间	季度或半年测度
备　　注

客户类指标：

指标名称	单位供应商采购金额增长率
指标诠释	反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。
指标目的	设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。
指标测度	(当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期供应商数量
测度时间	月度或季度测度
备　　注

指标名称	供应商满意度
指标诠释	反映了企业在商业活动中的信誉。
指标目的	设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。
指标测度	问卷调查
测度时间	月度或季度测度
备　注

指标名称	供应商信息更新率
指标诠释	反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。
指标目的	设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。
指标测度	更新信息量/总信息数量
测度时间	月度或季度测度
备　注	供应商评价、供应商覆盖面

指标名称	会员卡卡均消费增长率
指标诠释	反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。
指标目的	设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依据。
指标测度	(当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费
测度时间	月度或季度测度
备　　注

指标名称	商户满意度
指标诠释	反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。
指标目的	设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的获利能力。
指标测度	问卷调查
测度时间	月度或季度测度
备　注

指标名称	客户增长率
指标诠释	反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。
指标目的	设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。
指标测度	（当期客户总量-前期客户量）/前期客户量
测度时间	季度测度
备　　注

指标名称	签单的增长率
指标诠释	反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。
指标目的	设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务增长，扩大业务规模。
指标测度	(当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量
测度时间	月度与季度测度
备　　注

指标名称	市场美誉度知名度
指标诠释	反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。
指标目的	设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。
指标测度	问卷调查
测度时间	月度或季度测度
备　　注

指标名称	投诉后流程(制度)改进率
指标诠释	反映了企业的经营管理水平和商户的质量，揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。
指标目的	设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行持续的改善。
指标测度	流程制度建设的完善性和执行性
测度时间	年度测度
备　注

指标名称	消费者满意度
指标诠释	反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式创新具有指导性。
指标目的	设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知名度。
指标测度	问卷调查(覆盖长春市)
测度时间	月度或季度测度
备　注

指标名称	员工满意度
指标诠释	反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。
指标目的	设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。
指标测度	问卷调查
测度时间	月度或季度测度
备　注

指标名称	一级商户比例
指标诠释	反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级，
指标目的	设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。
指标测度	一级商户比例/总商户数量
测度时间	季度或半年测度
备　注

指标名称	主题活动的达成率
指标诠释	反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。
指标目的	设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。
指标测度	(实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数
测度时间	年度测度
备　　注	适用于全员的企业文化宣传主题活动

内部运营类指标：

指标名称	不良资产率
指标诠释	从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能参与经营运转的资金状况。
指标目的	设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。
指标测度	期末不良资产总额/期末资产总额
测度时间	半年或年度测度
备　　注

指标名称	库存金额利用率	指标属性	财务能力	指标编号	数据来源
指标诠释
指标目的
指标测度	总维修费/库存总额
测度时间	半年或年度测度
备　　注

指标名称	次均活动费用
指标诠释	反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。
指标目的	设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。
指标测度	活动总费用/活动次数
测度时间	季度或半年测度
备　　注	活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用

指标名称	差错率
指标诠释	反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。
指标目的	设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的人为损失。
指标测度	差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数
测度时间	月度测度
备　　注	可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等

指标名称	差错金额
指标诠释	反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。
指标目的	设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。
指标测度	审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改正的金额。
测度时间	月度测度
备　　注

指标名称	持续无故障时间
指标诠释	反映了企业IT平台建设与维护的水平，体现出企业对IT的依赖程度。
指标目的	设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。
指标测度	网络连续没有的发生故障的时间
测度时间	年度测度
备　　注

指标名称	单位面积能源消耗
指标诠释	反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能力。
指标目的	设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。
指标测度	能源净支出额/建筑面积
测度时间	季度测度
备　　注	能源指水、电、煤气、煤、采暖费等

指标名称	负面报导的数量
指标诠释	反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效果，最终体现出企业的整体形象。
指标目的	设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。
指标测度	刊登的数量。
测度时间	季度测度
备　　注

指标名称	计划目标完成率
指标诠释	反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效率。
指标目的	设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。
指标测度	实际完成目标/计划目标
测度时间	月度或季度测度
备　　注	主要指难以量化的考核，公司的主要工作。

指标名称	建议的执行比例
指标诠释	反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。
指标目的	设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。
指标测度	建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准）
测度时间	季度测度
备　　注	建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。

指标名称	及时度(需求反映速度)
指标诠释	反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。
指标目的	设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的工作能力。
指标测度	完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间
测度时间	一事一记录，月度或季度合计测度
备　　注	及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。

指标名称	可行性报告的分析质量
指标诠释	反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。
指标目的	设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。
指标测度	上级主管
测度时间	一事一议，累计评价
备　　注

指标名称	捆绑广告比例
指标诠释	反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。
指标目的	设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。
指标测度	捆绑广告的收入/总广告支出
测度时间	季度测度
备　　注	捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传

指标名称	KPI指标的更新率
指标诠释	反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。
指标目的	设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。
指标测度	(当期KPI手册指标数-上期KPI手册指标数)/ 上期KPI手册指标数
测度时间	季度测度
备　　注

指标名称	品类商品销售份额
指标诠释	反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。
指标目的	设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客提供适宜的商品。
指标测度	品类商品的销售收入/总销售收入
测度时间	每月测度
备　　注	企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构

指标名称	集中采购金额占总金额的比率
指标诠释	反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。
指标目的	设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购工作的规范化，降低采购成本。
指标测度	集中采购金额/总采购金额
测度时间	季度或半年测度
备　　注	不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。

指标名称	品类商品展示面积分配
指标诠释	反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。
指标目的	设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。
指标测度	品类销售额/总销售额 * 总展柜面积
测度时间	月度或季度测度
备注

指标名称	人均服务面积
指标诠释	反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率和效果。
指标目的	设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。
指标测度	市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员)
测度时间	月度或季度测度
备　注

指标名称	人均服务规模
指标诠释	反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度低于企业营收规模增长幅度。
指标目的	设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最大的企业效益。
指标测度	销售收入/系统 (专业族) 人数
测度时间	月度或季度测度
备　　注

指标名称	人均服务商户数量
指标诠释	反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。
指标目的	设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。
指标测度	商户数量/市场管理员
测度时间	月度或季度测度
备　　注

指标名称	人力资源结构优化
指标诠释	反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的基础条件
指标目的	设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。
指标测度	（目标值-内部结构改善的平均值）/目标值
测度时间	半年或年度测度
备　　注

指标名称	软性文章发表数量
指标诠释	反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。
指标目的	设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。
指标测度	在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。
测度时间	年度测度
备　　注	年度文章数不少于60篇，不包括重复刊登数量。

指标名称	设备故障率
指标诠释	反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化。
指标目的	设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用
指标测度	设备发生故障时间/设备应运行时间
测度时间	月度测度
备　　注

指标名称	设备维修费用降低率
指标诠释	反映了企业运行费用控制能力。
指标目的	设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。
指标测度	基准费用－当期设备维修费用/基准
测度时间	季度
备　　注

指标名称	投诉处理周期
指标诠释	反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提高。
指标目的	设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。
指标测度	投诉时完成的时间/总投诉的次数
测度时间	年度测度
备注

指标名称	网络技术的达成性
指标诠释	反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。
指标目的	设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和IT的保证率。
指标测度	完成数/需求数
测度时间	年度测度
备　　注	需求数指各级中心办公会审议通过的IT计划数

指标名称	信息库的更新率
指标诠释	反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。
指标目的	设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。
指标测度	更新信息量/总信息数量
测度时间	年度测度
备　　注

指标名称	信息资料的安全性
指标诠释	反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。
指标目的	设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。
指标测度	按制度规定定期备份资料。
测度时间	一次一记录，月度或季度合计测度
备　　注

指标名称	一级档口(商铺)比率
指标诠释	反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。
指标目的	设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。
指标测度	一级档口面积/总出租面积
测度时间	年度测度
备　　注	一级档口指当期单位租金最高的档口

指标名称	业务分析报告提供的准时性和质量
指标诠释	反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。
指标目的	设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。
指标测度	直线经理问卷评议
测度时间	半年或年度测度
备　　注	准时性(制度规定的提供时间)占30%的权重

指标名称	药品损耗率
指标诠释	反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。
指标目的	设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。
指标测度	∑(损失数量零售价)/ ∑(进货数量零售价)
测度时间	两月或季度测度
备　　注	损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额

指标名称	业务拓展比率
指标诠释	反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。
指标目的	设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。
指标测度	新增业务数量/原有业务数量
测度时间	年度测度
备　　注

指标名称	营销方案的质量
指标诠释	反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。
指标目的	设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。
指标测度	问卷评定
测度时间	一事一记录，月度或季度合计测度
备　　注	由专家组进行投票测度

指标名称	组织员工调配及时度
指标诠释	反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最终提高组织效率。
指标目的	设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。
指标测度	(实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间
测度时间	季度或半年
备　　注

指标名称	指导的前瞻性
指标诠释	反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战略的执行能力。
指标目的	设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。
指标测度	经理办公会和业务部门评定
测度时间	年度测度
备　　注

指标名称	招投标采购金额比率
指标诠释	反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。
指标目的	设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。
指标测度	招投标金额/总采购金额
测度时间	季度或半年测度
备　　注

指标名称	资产使用率
指标诠释	反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。
指标目的	设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。
指标测度	使用的固定资产总额/固定资产总额
测度时间	半年测度
备　　注

指标名称	制度建设
指标诠释	反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。
指标目的	设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。
指标测度	公布执行的制度数量/应出台的制度数量
测度时间	半年测度
备　　注

指标名称	政令传达的及时性
指标诠释	反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。
指标目的	设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。
指标测度	(实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间
测度时间	一次一记录，季度合计测度
备　　注

指标名称	资本支出贡献率
指标诠释	反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。
指标目的	设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。
指标测度	利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用）
测度时间	季度或半年测度
备　　注

学习与成长类指标：

指标名称	关键人才流失率
指标诠释	反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业人才配置能力。
指标目的	设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。
指标测度	关键人才离职数/系统关键人才数
测度时间	季度测度
备　　注	关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。

指标名称	计算机等级达标率
指标诠释	反映了企业的IT水平，企业信息化建设的程度。
指标目的	设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。
指标测度	计算机水平达级人数/应达级人数
测度时间	季度测度
备　　注

指标名称	培训体系健全性
指标诠释	反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。
指标目的	设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的适岗能力。
指标测度	课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有3个以上兼职讲师
测度时间	年度测度
备　　注

指标名称	人才合格率
指标诠释	反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。
指标目的	设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的进步明确方向。
指标测度	系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数
测度时间	季度或半年测度
备　　注

指标名称	人员流动率
指标诠释	反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运行的效率。
指标目的	设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。
指标测度	系统变动人数/系统人数
测度时间	半年测度
备注

指标名称	系统人均培训时数
指标诠释	反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。
指标目的	设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。
指标测度	培训总时数（小时）/系统总人数
测度时间	月度测度
备　　注

关键绩效指标设定及评核表

员工姓名

员工编号

职位

职位编号

评估周期

关键绩效指标设定

关键绩效指标评核

此栏仅限人力资源部填写

关键绩效指标

权重

实际结果

完成率或分数

变动薪酬获得率

直属上司/董事会设定：

被考核者确认：

直属上司/董事会评核：

被考核者确认：

最终结果：

第五章目标管理（MBO）

示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表

部门：岗位：姓名：

类别	工作任务和目标	权重	是否完成	任务完成情况综述及原因分析说明	自评得分	上级评分
日常型




达成型





合计
总评得分			总评得分＝自评得分×40％＋上级评分×60％

目标执行人签字：主管上级签字：

示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）

部门：销售部岗位：销售主管姓名：张斌

类别	工作任务和目标	权重	任务完成步骤及详细计划	完成时间	任务完成目标值	需支持和配合
日常型	遵守公司销售制度和政策	10分	熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习	7月30日	熟悉掌握和执行、无违反	政策文件/市场管理部主管
	完成月度工作计划和工作总结	5分	收集和准备本月销售数据和客户数据；文字录入、制作演示稿；	7月30日前	按公司统一的内容框架和格式要求，内容详细、无遗漏和差错	统一文件模板销售内勤人力资源主管
	填写销售日报	5分	依据月度计划制定周计划按每周销售计划填写每日的销售日报	7月28日前	字迹清晰，无遗漏、及时上交	销售日报准备市场管理部主管
	订单的填写和通知	5分	认真询问并记录客户购货详细内容按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管	7月30日前	填写或通知清晰、准确。无差错	内勤主管
	配合做好客户服务投诉处理工作	5分	与客户服务部沟通，了解详细情况并做好时间安排	7月28日前	积极配合、顺利按计划完成	客户服务部
达成型	完成散装油任务万	10分	制定所负责片区各客户的订货需求计划；依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计划；将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通；组织下市场、出差；	7月27日前	以客户实际回款额计算得分。得分=达成任务完成率×10	内勤主管客户服务部
	完成防冻液任务万	10分		7月27日前	以客户实际回款额计算得分。得分=达成任务完成率×10	内勤主管客户服务部
	完成中桶小包装任务万	10分		7月27日前	以客户实际回款额计算得分。得分=达成任务完成率×10	内勤主管客户服务、市场管理部
	本季度回款率	30分	遵守公司现款现货制度，控制欠款总额；制定销售回款计划，及时督促客户回款；	7月27日前	得分=本月回款率×30 回款率=实际回款/ 销售应回款	内勤主管客户服务部
	散装油回桶回收情况	10分	做好与客户沟通谈判工作；积极做好与公司内勤部门的沟通；做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运输；	7月27日前	得分=回桶率×10，回桶率=实际回桶数/实际发出桶数	内勤主管市场管理部

目标执行人签字：主管上级签字：

示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表

部门：财务部岗位：财务部经理姓名：张斌

类别	工作任务和目标	权重	任务完成步骤及详细计划	完成时间	任务完成目标值	需支持和配合
日常型	日常帐务的处理和登记	10	整理相关手指票据、登记手工帐，录入计算机	7月30日	帐务准确、及时，无拖延疏漏	会计
	税金报缴工作	5	6月30日前完成损益表和税务计算， 7月1日填写税务登记表，7月2日税务局报税	7月2日前	准备充分、按时完成
	销售欠款的审核	5	销售欠款制度的熟悉、制定销售欠款明细表（备查）	7月30日前	严格审核，控制欠款
	应收帐款报表	10	7月27日审核并核查各项应收帐目，7月28日设计编制应收帐务报表及欠款说明	7月28日	报表准确、全面、无疏漏和差错	会计
	产品销售明细表及利润明细表	10	7月25日汇总各销售报表与工厂核对 7月26日报表核查 7月27日编制明细报表	7月27日	帐务核对及时准确，报表准确、按时上报	销售内勤运营内勤
	财务三大报表的上报	10	登记整理和审核各分类帐务，28日编制财务报表	7月28日	帐务核对及时准确，报表准确、按时上报	会计、出纳
达成型	财务报销付款制度的制定和实施	20	召集相关人员开会讨论拟定报销付款制度报总经理签批制度下发（培训）和存档	7月20日前	按时完成，有相关制度文件和培训记录	市场管理部销售人员
	与新疆公司往来帐务对帐工作	10	7月10日与新疆财务人员沟通确定对帐时间和帐务内容要求 7月12日完成帐务核对	7月12日前	按时完成，要求帐务相平，并作相应的帐务调整和规范	财务会计
	原材料、产成品分类账记账规范培训	10	制定培训内容和大纲安排计划培训时间和参加时间实施培训，并做培训记录	7月15日前	按时完成，要求有参加人员培训记录	人力资源部行政部
	销售公司任务达成情况	10	依据公司本月度销售目标，提供相应的支持和服务	7月27日	得分=达成任务完成率×10

目标执行人签字：主管上级签字：

示例4 某公司整体目标考核方案

一、 公司整体方案的说明

二、 公司整体考核规定

三、 公司整体考核办法

四、 公司整体考核管理流程图

五、 公司整体考核管理标准

六、 公司整体考核依据和细则

一、 关于整体方案的说明

长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。

本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：

1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。

2、公平性。

3、公正性。真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。

6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：

1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；

2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；

3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；

4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：

——考核办法；

——考核流程；

——考核标准；

——考核制度；

——考核依据和考核细则——

强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；

任务目标考核：《目标管理责任书》。

(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案：

——销售公司考核方案；

——生产基地考核方案；

——职能部门考核方案；

——劳动纪律考核方案；

——动静态工资发放方案；

各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。

二、 公司整体考核若干规定

为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。

一、公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。

二、公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。

三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。

四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。

五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。

六、公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。

七、院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。

八、公司整体考核的时间分为年度考核、月考核、日常考核。年度考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。

九、事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。

十、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。

十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。

十二、各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。

十三、本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。

三、考核办法

考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：

一、销售公司的考核办法

销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：

销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚

年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划

说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；

二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：

基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚

年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划

说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；

三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：

职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚

企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+顾客满意度×100×0.05+出厂合格率×100×0.05

四、各类考核当月兑现，每季平衡。

五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资实发）由人力资源部统一管理。

第六章 360度考核

示例1 某企业360度考核体系和表单

简介

为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。

体系文件部分

本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。

总则

本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。

本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。

总经理的考核由董事会进行。

对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。

由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。

由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依据。

由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。

对非生产部门中层管理者的考核办法

非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。

对非生产部门中层管理者每半年考核一次。

对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。

对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件2。

由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。

由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。

由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。

由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。

被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。

对生产部门中层管理者的考核办法

生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。

对生产部门中层管理者每半年考核一次。

对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。

对生产部门中层管理者的考核流程，见附件10。

由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。

由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件7。

由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。

对非生产部门和生产部门职员的考核办法

非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。

对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。

对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。

对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件12。

由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。

由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。

由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。

由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。

由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件15。

被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。

对生产部门班组长的考核办法

生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。

对生产部门班组长每季度考核一次。

对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。

对生产部门班组长的考核流程，见附件17。

由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。

由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件7。

由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为200分。格式见附件8。

对生产部门操作工人的考核办法

生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。

对生产部门操作工人每月考核一次。

对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建议是指本人的合理化建议。

对生产部门操作工作的考核流程，见附件18。

由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。

由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为500分，格式见附件19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。

由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。

由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。

由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分100分，格式见附件20。被同事评为“比自己工作绩效好的同事”者，每票计2分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计1分；被同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计0分；每名员工同事互评满分是：2*(n-1)，n 是参加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)*100

由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为100分，格式见附件15。

被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条计50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇叫表见附件16。

考核结果的评级标准

员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件21。

有严重违纪的员工当期考核等级为D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。

《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。

考核结果评级如下：

同时满足下列所有条件者为A等:

* 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。

* 基础部分的总分不低于900分。

合理化建议部分的总分不低于100分。

基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。

2）同时满足下列所有条件者为B等：

基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项满分的60%。

基础部分的总分不低于700分。

基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于800分。

3）同时满足下列所有条件者为C等：

基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的50%。

基础部分的总分低于800分，但不低于500分。

4）满足下列任一条件者为D等：

基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60%

基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。

基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。

考核奖惩规定

对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。

对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：

A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的150%

B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%

C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。

D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。

对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）：

A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。

B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。

C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。

D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。

对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）：

A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60%

B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%

C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。

D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。

对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）：

A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的20%

B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的7%

C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的7%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。

D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。

考核时间

中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。

职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。

生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。

考核面谈

考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。

考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。

十一、考核仲裁

被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。

人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁

考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。

考核仲裁委员会由5名委员组成，构成如下：

一名人力资源部经理

一名被考核人的越级上级

一名其它部门与被考核人同级别的员工

一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工

一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工

考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。

考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。

考核仲裁不公开审理。

十二、年终考核

年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。

每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。

年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。

进入公司工作不满六个月不参加年终考核。

非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下：

优：全年考核成绩为两个A者

良：全年考核成绩为AB者。

可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。

差：全年考核成绩中有1个D或是CC者

劣：全年考核成绩为DD者。

非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下：

优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。

良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。

可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。

差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。

劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。

生产部门操作工人年终考核的考核标准如下：

优：全年考核成绩不低于B且有不少于8个A者。

良：全年考核成绩不低于B且有1-7个A者。

可：全年考核成绩不低于C且不超过3个C，未达到优、良标准者。

差：全年考核成绩中有不超过1个D且不超过3个C者，未达到优、良、可标准者

劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。

年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。

年终奖金的颁发标准：

优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。

良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。

可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。

差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50%

劣：年终奖金点数为0。

下一年工资变动标准

优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级

良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级

可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变

差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级

劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。

员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。

员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。

十三、其他

本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。

本制度解释权属公司人力资源部

本制度从二零零零年六月一日起开始实施。

表单部分

附件1：绩效考核流程图

相关单位、个人

活动

被考核人

直接上级

人力资源部

否

是

是否严

重违纪？

业务相关部门

附件2：对非生产部门中层管理者的考核流程图

否

是

否

是

员工

认为是否合理？

是否

有合理化建议？

工作态度、能力

（上级评议）

（综合、人事记录）

工艺安全记录

（车间记录）

附件3：严重违纪通知单

部门：

你部门员工在考核期的严重违纪记录如下：

序号	时间	违纪情况	处理情况

根据考核制度规定：员工没有资格参加此次考核，特此通知。

人力资源部

经理：

年月日

附件4：工作计划完成情况考核表

被考核人：部门：职务：

考核期：年月日至年月日考核部门：

序号	期初工作计划内容	完成情况	每项得分








工作计划完成情况考核得分：（总分300分）

被考核人签名：考核人签名：考核日期：

附件5：业务相关部门考核表

被考核人：部门：岗位：

考核期：年月日至年月日考核部门：

序号	相关业务活动	完成情况	每项得分








业务相关部门、个人考核得分：（总分200分）

注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。

2、只填写分数的考核视为无效。

附件6：部门岗位规范违纪记录单

被考核部门：考核期：年月日至年月日

序号	姓名	时间	违纪情况	处理结果	考核得分

记录单位：时间：记录人：

附件7：部门行政纪律违纪记录单

被考核部门：考核期：年月日至年月日

序号	姓名	时间	违纪情况	处理结果	考核得分

记录单位：时间：记录人：

附件8：管理人员能力考核表

部门		职位	姓名	考核日期
				年月日
因素	考核指标	指标编码	具体内容	得分
能力因素	决策能力	01	及时决策	5 4 3 2 1
	决策能力	02	合理决策	5 4 3 2 1
	计划能力	11	部门计划	5 4 3 2 1
	计划能力	12	变化管理	5 4 3 2 1
	创新能力	21	创新提议	5 4 3 2 1
	创新能力	22	创新管理	5 4 3 2 1
	组织能力	31	管理能力	5 4 3 2 1
	组织能力	32	激励能力	5 4 3 2 1
责任因素	自律意识	41	廉洁自律	5 4 3 2 1
	自律意识	42	自我修养	5 4 3 2 1
	敬业精神	51	责任心、事业心	5 4 3 2 1
	敬业精神	52	遵守制度	5 4 3 2 1
	学习能力	61	基础知识	5 4 3 2 1
	学习能力	62	知识扩展	5 4 3 2 1
调整因素	沟通能力	71	部门间沟通	5 4 3 2 1
	沟通能力	72	部门内沟通	5 4 3 2 1
	公共关系	81	外部公关	5 4 3 2 1
	公共关系	82	内部公关	5 4 3 2 1
	信息能力	91	搜集能力	5 4 3 2 1
	信息能力	92	分析能力	5 4 3 2 1
总得分：
上级主管意见：签字：年月日
总经理意见：签字：年月日

说明：

上级主管对直接下级经理人员如实评判。

分数加总后为该管理人员上级考核得分。

考核项目详细说明如下：

01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；

（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；

（3）―――能作出反应；

（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；

（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；

02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；

（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；

（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；

（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；

（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议；

11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；

（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；

（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；

（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；

（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；

12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；

（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；

（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；

（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；

（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；

21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；

（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；

（3）―――有一定的创新思路；

（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；

（1）―――工作因循守旧，缺乏创新；

22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；

（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；

（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；

（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；

（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；

31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；

（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；

（3）―――能较好地实现部门目标；

（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；

（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；

32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；

（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；

（3）―――部门成员有一定的工件积极性；

（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；

（1）―――部门成员士气低落，涣散；

41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；

（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；

（3）―――部门成员基本认可；

（2）―――偶有违规行为；

（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为；

42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；

（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；

（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；

（2）―――有一定的奉献精神；

（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；

51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；

（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；

（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；

（2）―――有一定的责任心、事业心；

（1）―――缺乏责任心、事业心；

52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；

（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；

（3）―――能较好地遵守公司制度；

（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；

（1）―――经常有违反公司制度的情况；

61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；

（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；

（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；

（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；

（1）―――基础知识薄弱；

62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；

（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；

（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；

（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；

（1）―――忽视学习和自我提高；

71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；

（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；

（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；

（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；

（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；

72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；

（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；

（3）―――部门成员间有定沟通；

（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；

（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响；

81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；

（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；

（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；

（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；

（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响；

82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；

（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；

（3）―――与其它部门的关系较好；

（2）―――与其它部门的关系一般；

（1）―――与其它部门的关系不好；

91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；

（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；

（3）―――能根据工作要求，搜集信息；

（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；

（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣；

92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；

（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；

（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；

（2）―――对信息进行简单的判断；

（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；

附件9：管理人员合理化建议汇总表

被考核人姓名：部门：岗位：

考核期：年月日至年月日

	序号	合理化建议内容	日期	发现问题（50分/条）	解决问题（100分/条）	被采纳（300分/条）	考核得分
个人建议




	个人小计得分：
	序号	合理化建议内容	日期	发现问题（25分/条）	解决问题（50分/条）	被采纳（150分/条）	考核得分
下属建议




	下属小计得分：
个人合计得分：

记录：日期：

注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。

附件10：对生产部门中层管理者的考核流程图

相关单位、个人

活动

被考核人

直接上级

人力资源部

否

是

否严重违纪

财务部

附件11：部门量化指标考核表

被考核单位：考核期：年月日至年月日

序号	考核内容	考核标准	数据来源	考核时间－记录	考核得分
序号	考核内容	考核标准	数据来源		考核得分

记录人：核准人：

附件12：对非生平和生产部门职员的考核流程图

相关单位、个人

活动

被考核人

直接上级

人力资源部

否

是

否严重违纪

财务部

附件13：个人岗位规范违纪记录单

被考核人姓名：部门：岗位：

考核期：年月日至年月日

序号	时间	违纪情况	处理结果	考核得分

记录单位：记录时间：

记录人：

附件14：个人行政纪律违纪记录单

被考核人姓名：部门：岗位：

考核期：年月日至年月日

序号	时间	违纪情况	处理结果	考核得分

记录单位：记录时间：

记录人：

附件15：非管理人员上级考核表

考核期：年月日至年月日

部门		职位	姓名	考核日期
				年月日
评定要素	定义				得分
1、工作速度	是否处理事务没有等待窝工，完成标准和工作量				5 4 3 2 1 优劣
2、工作效率	工作是否麻利，没有浪费				5 4 3 2 1 优劣
3、工作正确度	工作是否正确无误，无事故无损害，值得信赖				5 4 3 2 1 优劣
4、工作出色度	工作内在质量是否出色，				5 4 3 2 1 优劣
5、服从性	是否遵守公司纪律是否服从上级工作安排				5 4 3 2 1 优劣
6、协作性	是否能帮助上级、同事和他人完成工作，是否与同事、尊长和睦共事				5 4 3 2 1 优劣
7、积极性	是否有增加工作量、提高工作质量的愿望，是否有改进和改善工作的热情				5 4 3 2 1 优劣
8、责任心	是否能善始善终的完成本职工作，遇到工作失误时，是否推卸责任				5 4 3 2 1 优劣
9、知识水平	是否具备完成本职工作的知识和技能				5 4 3 2 1 优劣
10、体力	是否具备完成本职工作的身体条件				5 4 3 2 1 优劣
总得分：
上级主管评语：签字：日期：

说明：

1、分值越大表示员工能力、绩效越好

2、上级主管对直接下属人员如实评判

3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分

附件16：个人合理化建议汇总表

被考核人姓名：部门：岗位：

考核期：年月日至年月日

序号	合理化建议内容	日期	发现问题（50分/条）	解决问题（100分/条）	被采纳（300分/条）	考核得分

记录人：日期：

注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。

附件17：对生产部门班组长的考核流程图

相关单位、个人

活动

被考核人

直接上级

人力资源部

否

是

否严重违纪

财务部

附件18：对生产部门操作工作的考核流程图

相关单位、个人

活动

被考核人

直接上级

人力资源部

否

是

否严重违纪

同班工人

品质部

财务部

附件19：个人量化指标考核表

被考核人姓名：部门：岗位：

考核期：年月日至年月日

序号	考核内容	考核标准	数据来源	考核时间－记录	考核得分
序号	考核内容	考核标准	数据来源		考核得分

记录人：核准人：

附件20：同事互评表

部门：考核期：年月日至年月日

比自己工作绩效好的同事：
和自己工作绩效一样的同事：
比自己工作绩效差的同事：

附件21：考绩结果汇总表

非生产部门中层管理者考绩结果汇总表

部门：考核期：年月日至年月日

姓名	工作计划完成情况（300）	相关部门评议（200）	部门岗位规范（200）	部门行政纪律（100）	上级评议（200）	合理化建议	总分	等级

生产部门中层管理者考核结果汇总表

部门：考核期：年月日至年月日

姓名	部门量化考核指标（500）	部门岗位规范（200）	部门行政纪律（100）	上级评议（200）	合理化建议	总分	等级

非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表

部门：考核期：年月日至年月日

姓名	工作计划完成情况（300）	相关部门评议（200）	个人岗位规范（200）	个人行政纪律（100）	上级评议（200）	合理化建议	总分	等级

生产部门班组长考绩结果汇总表

部门：考核期：年月日至年月日

姓名	班组量化考核指标（500）	班组岗位规范（200）	班组行政纪律（100）	上级评议（200）	合理化建议	总分	等级

生产部门操作工人考绩结果汇总表

部门：考核期：年月日至年月日

姓名	个人量化考核指标（500）	个人岗位规范（200）	个人行政纪律（100）	同事互评（100）	上级评议（100）	合理化建议	总分	等级

附件22：绩效考核面谈表

部门	职位	姓名		考核日期
				年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况
本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
下一步的工作和绩效的改进方向
面谈人签名：			日期：
备注：

说明：

绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩；

绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。

第七章平衡计分卡

平衡计分卡指标辞典（部分）

财务类指标

关键绩效指标	指标定义/计算公式	数据来源
部门费用预算达成率	(实际部门费用/计划费用)*100%	部门费用实际及预算资料
项目研究开发费用预算达成率	(实际项目研究开发费用/计划费用)*100%	项目研究开发费用实际及预算资料
课题费用预算达成率	(实际课题费用/计划费用)*100%	课题费用实际及预算资料
招聘费用预算达成率	(实际招聘费用/计划费用)*100%	招聘费用实际及预算资料
培训费用预算达成率	(实际培训费用/计划费用)*100%	培训费用实际及预算资料
新产品研究开发费用预算达成率	(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%	新产品研究开发费用实际及预算资料
承保利润	寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率	理赔统计、精算部
赔付率	（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费	理赔统计、精算部
内嵌价值的增加	将来保单价值的贴现值	精算部、财务部
人力成本总额控制率	(实际人力成本/计划人力成本)*100%	财务部
标准保费达成率	(公司实际标准保费/计划标准保费)*100%	财务部
附加佣金占标准保费比率	(附加佣金/营销标准保费)*100%	财务部
续期推动费用率	(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%	财务部
业务推动费用占标准保费比率	(业务推动费/标准保费)*100%	财务部
公司总体费用预算达成率	(公司实际总费用/预算总费用)*100%	管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率	(实际数/预算数)*100%	财务部
车辆费用预算达成率	(实际数/预算数)*100%	财务部
党办管理费用预算达成率	(实际数/预算数)*100%	财务部
党办、工会费用预算达成率	(实际数/预算数)*100%	财务部
日常办公费用预算达成率	(实际数/预算数)*100%	财务部
办公费用预算达成率	(实际数/预算数)*100%	财务部
会务、接待费用达成率	(实际数/预算数)*100%	财务部
专项费用预算达成率	(实际专项费用/预算专项费用)*100%	财务部
销售目标达成率	(实际销售额/计划销售额)*100%	销售报表
理赔率	(理赔数量/销售数量)*100%	理赔报表
产品/服务销售收入达成率	(实际销售收入/计划销售收入)*100%	销售月报表
全部账户净投资收益率/同期 Benchmark	全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)	财务部/证券市场公布数据
投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率)	全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划	财务部
不良帐款比率/Benchmark	按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例)	财务部
(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark	所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)	财务部
普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark	所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)	财务部
全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark	所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率)	财务部
所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark	所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平)	财务部
投资收益率计划达成率	所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划	财务部
销售目标达成率(资产管理中心)	(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%	综合管理部

客户类指标

关键绩效指标	指标定义/计算公式	数据来源
包装水平客户满意度	接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值	包装水平客户满意度调研
某重点产品市场占有率	平均值：产品市场销售额/市场容量	市场销售月报，市场资料
公共关系效果评定	对与媒体、保险学会及社会的效果评定	上级领导评定
解决投诉率	(解决的投诉数/投诉总数)*100%	投诉记录及投诉解决记录
客户投诉解决速度	年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数	投诉记录
营销计划达成率	(营销实际标保/营销计划标保)*100%	财务部
新契约保费市场占有率	(新契约标保/新契约市场总容量)*100%	财务部
新契约保费增长率	（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保	财务部
13个月代理人留存率	(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%	财务部
续期任务达成率	二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费	信息技术部
续保率	(续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100%	财务部
出租率	出租的面积/应出租的面积	物控中心
市场知名度	接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值	问卷调查
媒体正面爆光次数	在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数	公众媒体
危机公关出现次数及处理情况	总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况	公众媒体、上级领导评价
公共关系维护状况评定	与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况	上级领导评价
网站用户满意度	对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值	支持满意度调研
客户满意度	接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值	客户满意度调研
客户投诉解决的满意率	(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%	客户投诉记录
服务推广数量的达成率	（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100%	服务统计资料
新客户增加数量	(本期新客户数/总客户数)*100%	本期新客户数，客户总数
最终客户数量	(本期老客户数/客户总数)*100%	本期老客户数/客户总数*100%
新产品的开发数量	产品上市的实际数量	销售资料
技术服务满意度	对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值	对客户技术服务满意度调查
直销客户满意度	对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值	综合管理部组织评估

内部营运类指标

关键绩效指标	指标定义/计算公式	数据来源
书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)	(书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100%	需书面化的流程与制度规定
工作目标按计划完成率	(实际完成工作量/计划完成量)*100%	工作记录
报表数据出错率	(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%	报表检查记录
文书档案归档率	(归档文档数/文档总数)*100%	文档记录
国内外市场调研报告的质量		上级评定
项目可行性分析报告质量		项目可行性分析报告质量认证/上级评定
财务报表出错率	(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%	财务报表检查记录
财务分析出错率	(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%	财务分析记录
各部门预算准确率	(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%	各部门费用预算达成率
KPI辞典更新的及时性	将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典	KPI辞典
策划方案成功率	(成功方案数/提交方案数)*100%	策划方案提交与成功记录
提交项目管理报告及时性	(按时提交管理报告/报告总数)*100%	项目管理报告记录
管理委员会对办公室服务满意度	管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值	满意度调查
内部客户满意度	接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度	内部客户满意度民主测评结果
招聘空缺职位所需的平均天数	空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数	招聘天数记录
员工晋升评审活动的及时有效开展		晋升评审记录及员工对晋升意见记录
员工工资发放出错率	错误发放的工资次数/发放的工资次数	工资发放记录
劳动争议处理及时性		投诉记录
绩效考核数据准确率	(实查有误数据/考核数据总数)*100%	投诉记录
绩效考核按时完成率	(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100%	绩效考核记录
内部网络建立的安全性	内部网络安运行	系统故障记录
提交分析报告的质量
个案完成及时性	个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期	上报与批复的文件
统计分析的准确性和及时性	及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值	上级领导的评价
分公司总经理室及相关部门满意度	分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度	问卷调查
提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标)	领导认可的新产品建议的数量和质量	上级领导的评价
建立与研究及政府部门的联系	与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度	相关部门及上级评价
对外信息披露的及时性	按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息	批露的文件记载
股东及董事满意度	股东及董事对董办工作的满意度	满意度调查
与外部中介机构的沟通协调		上级评价
充分及时掌握相关政策、法规的变化	对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对	上级评价
与股东、董事沟通的及时性、准确性	及时、准确地与股东、董事沟通的程度	上级评价
会议组织、安排的有效性	及时、有效安排会议的程度	上级评价
英文资料翻译的准确率	(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100%	英文资料翻译检查记录
信息的准确性	内部及对外部发布的信息的准确性	上级评价
内部信息收集的及时性	及时收集公司内部的与董办工作相关的信息	发布的文件
内部客户满意度（部门秘书）	部门内部及相关部门的满意度	满意度调查
劳动合同签订的及时性	劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同的时间	工作记录
入职离职手续办理的及时性	员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间	工作记录
人员编制控制率	(实际人力/计划人力编制)*100%	上报文件
机构扩展达成率	(实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100%	上报文件
机构内设控制率	(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100%	上报文件
法律意见建设性	法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可	上级领导的评价
诉讼事件处理结果与公司方案的一致性	公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较	工作记录
对于对外签署的法律文件提出意见的有效性	经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图	上级领导的评价
稽核意见建设性（de）	稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可	上级领导的评价
稽核报告的质量	1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性	上级领导的评价
ISO9000质量手册有效性的维护	1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率）	上级领导的评价
会议组织质量	会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分	会议记录、记要
与各分公司日常联络	与各分公司保持畅通的信息联络	电话、文件、E-mail
文件传递效率	按照文件的紧急程度按时、按质传递	公司文件流转规定
文件制作效率和准确性	按照文件类型及时制作、印发	公司公文管理规定
机要档案和文件的归档	机要、文件、档案及时归档	公司公文管理规定
公章使用准确性	用章类型、流程、批准程序正确	公章管理办法
OA系统使用管理	OA系统的正常使用	OA系统使用状况
总裁办对司机班服务满意度		总裁评价
外事信息管理的效率	对外事信息及时处理的及时性与效率	处理记录
外部合作关系管理的效率与规范性
对外合作项目开展的配合与管理效率
总裁室满意度
外事信息发布的及时性
外事接待任务完成的效率与质量
外事档案管理的系统性与规范性
口译、笔议的及时性与准确性
司机出车安全率	(安全出车次数/实际出车次数)*100%
出入库手续齐全率	(应办手续/实办手续)*100%
帐务差错数	查出错误的帐务数	帐务记录
安全事故发生次数
分公司基层组织和思想建设
员工文体活动及福利规划与实施
外部联系维护满意度
企业文化建设任务达成率	(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%	工作记录
新闻审稿准确率	(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%	工作记录
内部刊物按时出刊状况及质量评定		上级领导评价
公司宣传品制作
分公司业务指导
宣传档案归档率	(归档宣传文档数/文档总数)*100%	文档记录
网站出错率	(页面出错个数/总页面数)*100%	客户投诉记录
设计制作出错率	（设计制作规范/制作总页数）*100%	测试记录
信息内容出错率	(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100%	检查记录
信息更新延误率	信息更新时间是否依照规定时间执行	检查记录
服务响应时间	向客户提供服务的响应时间的平均值	客户服务记录
“泰康在线”知名度的提高	对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比	市场调查
媒体曝光次数	有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量	媒体剪报汇总记录
媒体危机情况处理成功率	(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)×100%	记录情况
应用开发出错率	(出错的功能块个数/总功能块数)*100%	软件开发文档
系统和网络故障率	(发生故障次数/（设备数天数))100%	系统故障记录
业务管理规范程度及效率	业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化	实际业务
项目报告按时完成率	(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100%	工作记录
项目成功率	(成功的项目数量/项目总数量)*100%	工作记录
网站建设配合流畅度	完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接	客户档案和业务记录
客户档案和业务单证完备率	(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100%	客户档案和业务记录
档案管理出错率	(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100%	档案管理检查记录
档案更新延误率	(延误档案更新的数量/档案总数)*100%	档案管理检查记录
总经理满意度	接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值	总经理满意度调研
项目调研报告的认可数量	项目调研报告被认可的实际数量	工作记录
工作制度和工作流程实施、改进比率	(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%	中心综合管理部组织评估
政策风险控制效果	(直接上级评估标准)	中心综合管理部组织评估
组合经理指令执行效果	(直接上级评估标准)	中心综合管理部组织评估
项目论证的参与程度、效果	(直接上级评估标准)	中心综合管理部组织评估
工作文档管理的完整性和时效性	(直接上级评估标准)	中心综合管理部组织评估
研究报告预测的明确与准确程度	(直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价)	综合管理部组织评估
研究报告数量	(直接上级评估标准)	综合管理部组织评估
公开发表研究报告数量	(直接上级评估标准)	综合管理部组织评估
数据引用、处理的合理性	(直接上级评估标准)	综合管理部组织评估
研究报告深度	(直接上级评估标准)	综合管理部组织评估
项目计划目标达成率	(直接上级评估标准)	综合管理部组织评估
新产品开发及市场推广成功率	(研究开发部经理评估标准)	综合管理部组织评估
新客户开发成功率	(研究开发部经理评估标准)	综合管理部组织评估
新产品开发数量	(研究开发部经理评估标准)	综合管理部组织评估
后台作业差错率	(中心总经理评估标准)
作业流程制度化和标准化程度	(中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统)	中心综合管理部组织评估
作业流程优化及实施程度	(中心总经理评估标准)	中心综合管理部组织评估
后台作业的效率	(中心总经理评估标准)	中心综合管理部组织评估
后台支持的主动性	(中心总经理评估标准)	中心综合管理部组织评估
系统故障率	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
系统危机处理效率	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
系统管理标准化、制度化程度	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
系统管理作业流程优化的实施程度	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
工作文档管理的完整性和时效性	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
清算数据时效与准确性	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
清算作业流程标准化、制度化程度	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
清算作业程序优化与实施程度	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
行政服务工作量与效率	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
资金划拨在途时间	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
资金调拨作业流程制度化、标准化程度	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
资金调拨作业流程优化及实施程度	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
流动性报表及现金流量预测的有效性	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估
法定会计核算差错率	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估工作
管理信息报表的有效性、准确性和及时性	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估工作
未发现的交易差错比率	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估工作
法律文书起草的规范性	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估工作
法律文书服务的效率	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估工作
参与研究项目提供法律建议的有效性	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估工作
投资法律风险控制效果	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估工作
销售部门满意度	(满意度调查问卷评估标准)	中心综合管理部组织评估
内部投资经理满意度	中心投资经理采用满意度调查问卷评估	中心综合管理部组织评估
内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估)	资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估	中心综合管理部组织评估
内部投资经理/研究员满意度	满意度问卷调查	综合管理部组织评估
投资经理/投资会计满意度	满意度问卷调查	综合管理部组织评估
投资经理、财务经理满意度	满意度问卷调查	综合管理部组织评估

学习与成长指标

关键绩效指标	指标定义/计算公式	数据来源
个人培训参加率	(实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100%	培训出勤记录
部门培训计划完成率	(部门培训实际完成情况/计划完成量) *100%	部门培训计划记录
提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)	领导认可的新产品建议的数量和质量	上级领导的评价
公司内勤培训规划的制定及实施	制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施	上级领导的评价
团队建设成功率
员工自然流动率	(离职人数/现有人数)*100%	人力资源部
员工合作性
创新建议采纳率	（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%	创新建议采纳记录
新技术掌握运用程度
培训种类	培训种类总计	培训种类记录
员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）	下属员工用满意度调查表评分	中心综合管理部组织评估
研究开发部员工满意度	满意度调查问卷评估	中心综合管理部组织评估
研究项目创新及项目规划、组织	(中心总经理评估标准)	中心综合管理部组织评估
培训与研讨参与率	(实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数)*100%	培训研讨出勤记录
培训参与率	(实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100%	培训出勤记录
内部员工满意度	(综合管理部经理评估标准)	综合管理部组织评估工作

第八章销售人员的绩效考核

示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格

部门：　　　　　　　组别：　　　　　　　　

被考核人：

姓名　　　　　　　　职称　　　　　　　　薪号　　　　　　　

考核人：

姓名　　　　　　　　职称　　　　　　　　薪号　　　　　　　

考核期间：　　　　　　　　考核日期：　　　　　　　　

＊本表分成三个部份

第一部份：考核销售员的业绩，以业绩为检讨重点。

第二部份：透过十个考核工作表现的因素来分析销售员的长、短处，叙述该销售员

为达到工作目标的过程。

第三部份：针对该销售员的长短处订立其个人职业生涯的发展计划。

第一部份：业绩及绩效

1.说明：

在期限内完成工作目标、尽职、执行工作不需要主管经常性的监督。

2.业绩记录及分析

在下面空白中填入，过去三年，该销售员的业绩，列出其配额目标，配额达成数量及百分比。（配额：Quota）、作为订定今年预估配额的参考资料。

	配额目标	配额达成	配额达成百分比
今年预估

去　　年

前　　年

大前年

3.业绩考核

在下面格子中打“V”，哪一格最能代表该员工的工作表现，尤其在达成配额方面，请参考该员工上述的配额表现与公司经营计划做一比对。

不能接受　　　低于期望　　　达到期望　　　超過期望

说明／文件：列举各项情况，可以说明配额达成状况，请考虑

¬有哪些原因或困难，无法达成？

部门主管在各项目标排列优先顺序时，是否说明清楚？

®员工在达成目标过程中，自己可控制有多少部份？

¯达成目标的同时，有其他哪些效果会产生。

(二)第二部份：考核工作表现的因素

考核因素项目及主管评语

(1)计划的品质：销售策略是否与公司经营目标及客戶需求一致。

˙完成工作计划表。

˙安排客户访问时间表、订定访客诉求重点。

˙监督工作目标的进展，并按实际状况调整工作计划。

主管评语：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(2)市场预测的准确性：预测订单很精确，收编随时有最新行情资料。

˙业务量及销售金额的预测与实际业绩很接近，甚至能预估订单的日期及收款日期。

˙透过市场情报资料规划，业务进度已排满。

˙预测未来的定量数量（包括潜在客户），及新市场开发目标。

(3)潜在客户的发展与管理：知道如何找出并接洽新的线索以发展新客户。

˙开发新客户数量及金额。

˙所接洽的客户，找兑了谈生意的对象（级别）。

˙按照销售策略及计划，持续开发新客户，有明确的访问时间表及访问结果报告可供分析。

(4)現有客户管理：维持现有客户及获得更多订单。

˙保存現有客户、增加現有客户的订单。

˙访问客户、发掘问题、解決客户抱怨问题、事先预防问题的发生。

˙按照销售策略及计划，采取行动。

(5)行政业务：保存客户正确的书面资料，要遵守对客户的承诺。

˙行政手续（订单、活动报告、费用报告）要完备、正确，并且迅速办理。

˙严格控制费用及成本。

˙有效运用时间资源，达成客户的承诺，完成任务。

(6)与客户经常性的沟通：在客户面前，要表现出专业销售的技巧及形象。

˙写信或建议书交给客户时，要注意內容的清晰、明确。

˙在做客户简报或打电话或口头沟通时，简洁明了，尽量提供客户需要的资讯，以满足客户的期望。

˙经常与客户保持联系，也可帮助客户建立人际及业务上的关系。

(7)公司内部各部门的交往：与各工作相关部分及人员合作，使现有资源极大化。

˙发展及维持良好的个人公私关系如客户、工程师、同事等。

˙在行动上能取得工作相关人员的了解及支持。

˙做为团队中一位有效率的成员。

(8)与公司管理层的交往：有效与管理层沟通，并接受管理层订定的全公司目标。

˙提供完整、正确和及时的资讯给上司。

˙有效的表达想法、意见，透过口头、书面的适当的沟通渠道告知管理层。

˙遵照上司指示，完成任务。

(9)努力／创新：持续努力用创新的手法来解决问题，以达成工作目标。

˙在追求工作目标中，展现出活力、冲动、主动及创意性。

˙在改善工作方法或发展新的销售方法上，表現出思维的延展性及创造力。

˙对于工作上，可能面临的重大改变，能预作准备。

(10)自我发展：透过正式或非正式的渠道，寻找改善组织效率的方法。

˙完成自我发展计划。

˙追求并收集能增加产品知识、产品应用及了解市场趋势的资讯。

˙持续不断地在改善销售技巧上努力。

工作重要性及工作效率的评分总结

在每一考核工作表现的因素中，按1至9的量表，填入考核人的意见如果是有重要性，填“I”，如果工作效率很好，就填“E”，将上述10项考核工作表现因素分为三大部份：

(1)计划与组织：

计划品质、市场预测准确性，潜在客户开发与管理、现有客户管理、行政业务。

(2)人际关系：

与客户经常性的沟通、公司內部各部门的交往，与公司管理层的交往。

(3)个人：

努力与创新、自我发展。

(三)第三部份：个人发展计划

叙述该员工的长处：建议如何运用该员工的长处。

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

叙述该员工的缺点：建议如何改善目前的工作绩效。

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

总结评语：__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.员工说明：

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

被考核人签署_________　　日期：　　　　　　　　　

姓名 :____________________职称 : _________________________

考核人签署_________　日期：　　　　　　　　　

姓名 :____________________职称 : _________________________

示例2 业务代表考核表（表8-2）

被考核者：　业务员　　张三　　　　　在本职位时间：　　　　　　　　　

考核者：　　业务主任　李四　　　　　填表日期　　(年)　　(月)

考核项目

依照左列项目，选择下列一个对该员工在工作上最为恰当的说明，并对其工作表现提出具体事例和评语。

１

顾

客

服

务

对顾客提供即时和有效的服务，通过良好的服务提升销售量。□

对顾客的服务一般均属良好。

□

在服务上需要有所改进。

□

对顾客的服务不佳。

□

举例或评语：有时候他忘记了所做的承诺。仅偶尔有顾客抱怨。与顾客保持很融洽的关系。

地

区

访

问

十分杰出，对访问路线的安排，考虑到费用与顾客的潜力十分周详。

　　　　　□

相当不错，通常均能依照顾客的潜力与费用作良好的计划。　 □

对访问计划尚需若干改进。

　　　　　　□

需要极大之改进，目前访问计划很不理想。

□

举例或评语：往往拜访顾客沒有事先约好。访问的行程往往没有好好的计划。有些开车的里数是不必要的。

费

用

控

制

对费用报销控制得宜，诚实无欺，非常谨慎且使用十分有效。　　□

在费用使用上通常均有良好的判断。

□

在费用使用上如长途电话，交际等，有时不甚恰当。

　　　　　□

使用浮滥，常受指责。

□

举例或评语：完全诚实。有時候填报销单不用心。该該有的收据有時不齐全。

报

告

纪

录

所有报告与纪录均能保持时效和按时办理，内容完整正确。　　　□

报告与纪录通常均能保持时效，按时办理与完整。

□

需要有所改进。

□

报告与纪录拖延不适当或不全。

□

举例或评语：有些不小心的错误或是未能及时提出报告。自上次绩效面谈后已有改进。

产

品

知

识

对产品价格，销售办法和种种规定极为了解。

□

对产品、价格与各种办法和规定一般均有适当的了解。

　　　　　□

需要有所改进。由于知识缺乏，可能丧失一些业务。　

　　□

知识不足，未尽力学习。

□

举例或评语：在这方面很优越。

附：销售量高于配额很多，为最好的业务员之一。

示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3）

序列通用胜任能力包括：沟通表达能力；逻辑分析能力；协调推进能力。

序列专业胜任能力包括：市场信息分析；产品技术知识；渠道规划建设；渠道管理支持

通用胜任能力：沟通表达能力（示例）

喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信

耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题

记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息

善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等

作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因

在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致

耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案

在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系

通用胜任能力：协调推进能力（示例）

根据本部门/本人的业绩目标，制订日、周、月工作计划来实施具体的工作目标

在处理多重任务时，能分清主次，有效利用自己和他人的时间

对已明确承诺的内、外部客户需求和工作目标能积极寻找、协调内、外部资源予以落实，并将落实结果及时向相关客户通报

对于已达成一致的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划地监控客户方或公司内部协同部门落实，并

对未达成一致的沟通结果，按“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人员协商解决办法，同时将结果再次与客户通报

做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案

根据已找到的“关键绩效指标（KPI）”制定出相应的实施推进计划和提高完善措施

专业胜任能力：市场信息分析（示例）
1级	了解进行市场分析所需信息的种类和来源/获取途径(如渠道代理、终端用户、竞争对手、IDC数据等) 利用有效资源掌握公司相关产品或服务在其辖区市场的特点(如：竞争对手、市场容量、市场占有率、消费水平、当地行业政策等) 能对公司相关产品的销售数据(如辖区销量，代理库存等)进行收集、分类和跟踪，并向有经验的业务代表学习如何分析数据了解辖区内汇总的来自终端用户的完整信息（如：家庭用户消费习惯、价格承受能力、企业客户采购流程以及客户对产品的反馈建议、投诉的原因等）能积极主动将获取的市场信息进行整合和初步分析后汇报给上级和相关部门
2级	研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产品在辖区的成长规律(如：产品销售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取经验跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态(如：企业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行清楚、准确的记录，归档利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作好售前和售后服务等业务准备利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作稳定性始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时掌握最新的行业动态对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市场秩序等方面的问题能及时判断，采取行动，减少可能的损失
3级	充分掌握辖区内渠道、产品、市场等信息资源，了解相关产品的历史和现行市场情况，有意识建立所辖区域的情报信息体系利用相关数据，分析公司相关产品的市场发展趋势，不仅发现渠道当前存在的问题，还能够预见潜在的危机，将自身“分析数据监控驱动业务”的工作成果以书面形式与他人/相关部门分享能够对各种代理和终端用户作进一步的市场细分，分析不同用户的具体需求通过获得的竞争对手情况，分析其市场策略对公司产品的影响，区分自己公司与竞争对手在能力上的差别，由此提出公司短期应对策略的建议，并与相关人员及时沟通自己的建议总结辖区内如市场秩序等方面出现过的问题，协同公司内部相关部门建议制订或修改规划或政策，以免再犯将自身在市场分析方面的经验（如获取、分析信息的技巧等）主动总结/传授/转移给其他同事

第九章研发人员的绩效考核

示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准（表9-2）

核准

审查

制表

序号

KPI指标项目

年度目标

目标分解

权重比例

统计方式

统计单位

来源表单

说明

费用控制比率

15分 (低于目标90%以下得0分；90%-93%得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%-99.9%得12分；100%得15分)

当月管理费用÷　　　　　　　当月销售收入

财务部

月管理费用明细表

1）安年度费用预算,对可控费用制订合理的控制措施并实施（力求逐月有所降低）

原样（套样）制作即使合格率

15分 (低于目标90%以下得0分；90%-93%得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%-99.9%得12分；100%得15分)

原样按期完成合格件数÷当月样品需求完成件数

贸易部

月原样(套样)制作及时合格状况汇总表

1）貿易部发出＜样品需求通知单＞给技研部，并依各样品要求完成时限予以追踪统计

生产样产使用率

15分 (低于目标90%以下得0分；90%-93%得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%-99.9%得12分；100%得15分)

量产适用种类量÷当月量产的生产样种类

生管科

月生产样量产适用状况统计表

1）技研部打制的生产样量产前，须会同生产部门、品保部、贸易部审查、验证、确认可行，方可导入现场量产

生产样制作及时合格率

15分 (低于目标90%以下得0分；90%-93%得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%-99.9%得12分；100%得16分)

按期完成合格件数÷当月生产样制作件数

生管课

月生产样制作及时合格状况统计表

1）新产品生产样须于[新工令周期表]中要求完成时间制作完成，并在之后召集相关部门人员鉴定、确认，制作[生产样鉴定报告]。

技术资料转移及时率

15分 (低于目标90%以下得0分；90%-93%得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%-99.9%得12分；100%得15分)

实际按期达成次数÷当月需求技术资料转移次数

生管课

月技术资料转移即使状况统计表

1）新产品所有所有技术资讯须于[新工令周期表]中要求正式量产上线时间前，确认成熟，并依各段时限及时转移、签收完毕

技术资料变更次数

15分 (低于目标90%以下得0分；90%-93%得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%-99.9%得12分；100%得15分)

按《涉及变更通知单》加以统计。

生管課

月涉及变更汇总表

1)客户要求、公司其他原因引起的变更、工作失误引发的变更均纳入统计。

模具制作及时合格率

10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2分；93%-95%得4分；95%-97%得6分；97%-99.9%得8分；100%得10分)

按期制作合格模具套数÷当月共申请模具制作套数

生管课

月模具制作完成状况统计表

1）新产品模具制作须依新产品生产周期表中要求正式量产时间前，试作、验收确认完毕. 2)旧产品模具申请单位须于模具制作申請单中写清需求完成日期及验收确认日期

第十四章职位评价

表14-1 职位评价的结果形式

示例1 海氏（Hay）职位评价系统

海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

表14-3-1 海氏（Hay）职位评价系统

付酬因素	付酬因素释义	子因素	子因素释义
技能水平	要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和	专业理论知识	对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
		管理诀窍	为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
		人际技能	该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力	在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力	思维环境	指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）
解决问题的能力	在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力	思维难度	指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
承担的职务责任	指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小	行动的自由度	职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
		职务对后果形成的作用	该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任
		职务责任	可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

● 专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

表14-3-2

等级	说明	举例
A、基本的	熟悉简单工作程序	复印机操作员
B、初步业务的	能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程	接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的	对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力	人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的	能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）	调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术	对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解	会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、熟悉专门技术	通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论	人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
G、精通专门技术	精通理论，原则和综合技术	专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术	在综合技术领域成为公认的专家	公认的专家

● 管理决窍

等级	说明	职位
Ⅰ.起码的	仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响	会计、分析员、一线督导和经理、业务员
Ⅱ.相关的	决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等	主任、执行经理
Ⅲ.多样的	决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响	助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的	决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响	中型组织CEO、大型组织的副总
Ⅴ.全面的	对组织进行全面管理	大型组织的CEO

● 人际技能

等级	说明	职位
1、基本的	对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问	会计、调度员、打字员
2．重要的	理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。	订货员、维修协调员、青年辅导员
3、关键的	对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级	人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

2、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分

高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：

重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

3、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度

.职务对后果的影响

.职务责任

行动的自由度

等级	说明	举例
R、有规定的	此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导	.体力劳动者 .工厂工人
A、受控制的	此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导	普通维修工一般文员
B、标准化的	此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导	贸易助理木工
C、一般性规范的	此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。	秘书、生产线工人、大多数一线文员
D、有指导的	此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导	大多专业职位、部分经理、部分主管
E、方向性指导的	仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向	某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
F、广泛性指引的	就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策	某些执行经理、某些副总助理、某些副总
G、战略性指引	有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托	关键执行人员、某些副总、CEO.

职务对后果形成的影响

等级	说明	举例
A、后勤	这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用	某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
C、辅助	这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响	工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
S、分摊	此岗位对结果有明显的作用	介于辅助和主要之间
P、主要	此岗位直接影响和控制结果	督导、经理、总监、副总裁

三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例

海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8

产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448

小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875

根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

示例2 某公司职位评价手册

　　为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。

职位评价的原则

基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。

对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。

公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。

职位评价的目的

职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。

职位评价的操作步骤

职位评价的调整

职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。

职位评价的因素

根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素：

职位评价维度	职位评价要素	职位评价维度	职位评价要素
工作责任（1380）	工作职权（240）	任职资格（1050）	最低学历要求（180）
	责任轻重（240）		知识范围（180）
	指导监督（180）		专业难度（180）
	工作复杂性（180）		工作经验（180）
	工作方法（180）		资格证书（150）
	工作关联（协调沟通）（180）		技能要求（180）
	计划组织要求（180）	工作负荷	工作压力（150）
工作环境	环境特征（150）	工作负荷	工作时间特征（150）

职位评价因素定义划分及赋值

工作责任

工作职权

因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力

等级	界限说明	赋值
1	全按照指令进行工作，无需思考	0
2	承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议	10
3	分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定	20
4	协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作	40
5	负责部门的全面工作	80
6	协助公司领导负责公司多个部门的工作	160
7	负责公司的全面工作	240

责任轻重

因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围

等级	界限说明	赋值
1	工作失误，基本不造成什么影响	5
2	工作失误，可能会给本部门造成一定的影响	20
3	工作失误，可能会给本部门造成较严重影响	40
4	工作失误，可能会给公司带来一定的影响	80
5	工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响	160
6	工作失误，可能会导致极为严重的影响	240

指导监督

因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断

等级	界限说明	赋值
1	无监督指导下属	0
2	虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导	15
3	监督指导2个以下的一般员工	30
4	监督指导3至10个一般员工	60
5	监督指导10至20个一般员工	80
6	监督指导部门主任（总经理）	120
7	监督指导公司的全面工作	180

工作复杂性

因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映

等级	界限说明	赋值
1	日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作	5
2	有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定	30
3	经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理	60
4	工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法	120
5	工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧	180

工作方法

因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度

等级	界限说明	赋值
1	完全相同，按照固定的规则进行	5
2	大部分相同，由较为简单的操作规程	30
3	一半相同，需要发挥一定的主观能动性	60
4	大部分不同	120
5	完全不同	180

工作关联（协调沟通）

因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。

等级	界限说明	赋值
1	基本上与他人没有沟通协调的事项	0
2	与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来	10
3	与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续	30
4	与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合	60
5	对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作	120
6	对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动	180

计划组织要求

因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的要求

等级	界限说明	赋值
1	不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可	0
2	对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排	10
3	经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排	30
4	工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调	100
5	经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动	150
6	战略远景层次的计划制定	180

任职资格

最低学历要求

因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。

等级	界限说明	赋值
1	小学	5
2	初中	10
3	高中毕业和中专	30
4	大学专科	60
5	大学本科	100
6	硕士研究生	180

知识范围

因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。

	界限说明	赋值
1	日常工作知识，上岗前不需要进行培训	5
2	基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训	20
3	必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验	40
4	具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能	90
5	需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构	180

专业难度

因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。

等级	界限说明	赋值
1	无需决策	0
2	自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管	10
3	自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大	30
4	有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；	60
5	大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管	120
6	基本上是自主决策的	180

工作经验

因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。

等级	界限说明	赋值
1	无需专门的经验	5
2	1年以下	20
3	1～3年（含1年）	40
4	3～5年（含3年）	80
5	5～8年（含5年）	160
6	8年以上	240

资格证书

因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求

等级	界限说明	赋值
1	不需要专门的资格证书	0
2	初级资格或者相当于初级资格	30
3	中级资格或者相当于中级资格	80
4	高级资格或者相当于高级资格	150

技能要求

因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧

等级	界限说明	赋值
1	不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可	5
2	工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月）	15
3	需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握	40
4	某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握	90
5	需要多方面的技能，并能综合运用	180

工作负荷

工作压力

因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。

等级	界限说明	赋值
1	从事程序性工作，心理压力较小	10
2	程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。	30
3	脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大	100
4	需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大	150

工作时间特征

因素定义：指工作要求的特定起止时间。

等级	界限说明	赋值
1	按正常时间上下班	10
2	上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道	30
3	有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班	80
4	工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制	150

工作环境

环境特征

因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。

等级	界限说明	赋值
1	1、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉	20
2	2、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适	80
3	3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害	150

职位评价表格

职位评价表

职位名称：部门：评价时间：年月日
职位评价维度	职位评价要素	评分	职位评价维度	职位评价要素	评分
工作责任	工作职权		任职资格	最低学历要求
	责任轻重			知识范围
	指导监督			专业难度
	工作复杂性			工作经验
	工作方法			资格证书
	工作关联（协调沟通）			技能要求
	计划组织要求		工作负荷	工作压力
工作环境	环境特征		工作负荷	工作时间特征
职位综合分值：　　　　　　评分者（签名）：

第十七章绩效奖励

示例某公司绩效奖励方案

第一部分半年/年终绩效奖励方案

一、绩效奖励设计原理

设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工能力和不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别；

设计原则：绩效奖励采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围：

个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度/年度绩效奖励；

集团/子公司绩效系数范围：该系数是根据集团/子公司完成整体目标情况确定，对集团/子公司进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。

二、绩效奖励的分类及说明

员工标准绩效奖励

员工标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括员工半年度标准绩效奖励、员工年终标准绩效奖励，这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据；

员工标准绩效奖励的来源：根据员工年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资与半年度标准绩效奖励、年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例见下表：

表一：

岗位系列		岗位工资	半年奖金	年终奖金
高层管理岗位	高层岗位A	75%	8%	17%
	高层岗位B	70%	10%	20%
	高层岗位C	80%	7%	13%
非业务类岗位	职能中层岗位	80％	7%	13%
	专业/技术/基层岗位	80％	7％	13％
	一般岗位	85％	5％	10％
业务类岗位	业务A	50%	17%	33%
	业务B	60％	13％	27％
	业务C	70％	10％	20％

绩效奖励分类：绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分；

半年绩效奖励：是根据岗位半年标准绩效奖励，利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数，调整半年度实际应得绩效奖励数额；

年终绩效奖励：是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的基数上，利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。

影响绩效奖励的因素：奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对绩效的影响程度，设计不同的绩效关联及关联权重。其中半年与年终绩效奖励采用相同的计算方法。

三、半年/年终绩效奖励的计算

绩效奖励计算公式：

（半年/年终）绩效奖励＝（半年/年终）标准绩效奖励基数×绩效评估汇总系数

其中：

标准绩效奖励基数＝岗位年薪数×各岗位系列拆分比例（见表一）

绩效评估汇总系数：根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况，计算个人绩效评估系数；

绩效评估系数计算：划分为集团总部、子公司两个层次，分别设计个人评估系数的挂钩比例，具体内容如下：

集团总部员工绩效评估系数计算方法：

绩效评估汇总系数＝个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2＋集团整体绩效评估系数×a3

其中：

a1是个人绩效评估系数的权重；

a2是部门主管绩效评估系数的权重；

a3是集团整体绩效评估系数的权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件）

表二：集团总部绩效业绩比例分布表
岗位系列	个人绩效评估系数（a1）	部门主管绩效评估系数（a2）	集团整体绩效评估系数（a3）
总裁	—	—	100%
总监/副总	60%	—	40%
职能中层	70%	0%	30%
专业/技术	80%	20%	0%
一般人员	80%	20%	0%

子公司员工绩效评估系数计算方法：

绩效评估汇总系数＝（个人绩效评估系数×a1+部门主管绩效评估系数×a2）×（子公司绩效评估系数×b1+集团整体绩效评估系数×b2）

a1是个人绩效评估系数的权重、a2是部门主管绩效评估系数的权重；

b1是子公司绩效评估系数的权重、b2是集团整体绩效评估系数的权重；权重见下表，具体岗位划分见附件）。

表三：子公司绩效业绩比例分布表
岗位系列		个人绩效评估系数（a1）	部门主管绩效评估系数（a2）	子公司绩效评估系数（b1）	集团整体绩效评估系数（b2）
高层	总经理	—	—	60%	40%
高层	副总经理	100%	0%	70%	30%
非业务岗位	部门经理	100%	0%	100%	0%
	专业/技术/基层管理	70%	30%	100%	0%
	一般人员	80%	20%	—	—
业务岗位	部门经理	100%	0%	80%	20%
	副经理/助理经理	70%	30%	80%	20%
	基层主管/中高级业务人员	70%	30%	100%	0%
	一般业务操作人员	80%	20%	100%	0%

四、绩效奖励计算案例说明

案例1：集团总部中层年终绩效奖励计算

某员工属于集团中层管理人员类岗位，标准年薪假定为13万，其中：年终奖金拆分比例27％，个人绩效评估系数为0.9（权重为70%），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为30%），则奖金计算如下：

标准年终奖金基数

=年薪13万×年终拆分比例27％

=3.51万

绩效评估系数：

=（个人绩效系数0.9×0.7＋集团评估系数1.2×0.3）=0.99

年终绩效奖金

=3.51万×0.99

=3.48万

× × ＝

案例2：子公司部门经理年终绩效奖励

某员工是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年终奖金拆分比例27％；个人绩效评估系数为1.2（权重为100%），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；

标准年终奖金基数

=年薪15万×年终拆分比例27％

=4.05万

绩效评估系数：

=（个人绩效系数1.2×1）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.44

年终绩效奖金

=4.05万×1.44

=5.83万

× =

案例3：子公司部门经理助理半年绩效奖励

某员工是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：半年奖金拆分比例13％；个人绩效评估系数为1.1（权重为70%），部门主管绩效评估系数为1.2（权重为30％），子公司绩效评估系数为1.2（权重为80％），集团整体绩效评估系数是1.2（权重为20％）；

标准半年绩效奖金基数

=年薪14万×年终拆分比例13％

=1.82万

绩效评估系数：

=（个人绩效系数1.1×70％＋部门主管绩效评估系数1.2×30％）×（子公司绩效评估系数1.2×0.8＋集团评估系数1.2×0.2）=1.36

半年绩效奖金

=1.82万×1.36

=2.47万

× ＝

附件：岗位系列划分明细表

以集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议：

集团总部岗位系列划分：

岗位系列	所包含的岗位
总裁	集团总裁
总监/副总	集团财务总监
职能中层	会计长、人力资源经理、行政经理
专业/技术	战略管理专员、ERP分析师
一般人员	行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理

子公司岗位系列划分：

岗位系列		所包含岗位
岗位系列		生命科学	化工	建材
高层	总经理	总经理	总经理	总经理
高层	副总经理	副总经理
非业务岗位	部门经理	财务部经理、物流部经理	技术支持经理、财务部经理、物流部经理
	专业/技术/基层管理	技术支持主管	市场专员、技术工程师
	一般人员	会计、出纳、财务部文员、物流部主管物流专员、物流部文员、物流仓储文员	出纳、业务助理、财务部文员、物流部文员总经理秘书、供应链管理助理、技术支持经理助理	财务兼采购
业务岗位	部门经理	业务一部经理、业务二部经理、项目部经理	市场营销部经理、供应链管理经理
	副经理/助理经理	业务一部助理经理、业务二部助理经理	市场营销部副经理
	基层主管/中高级业务人员	高级商务员、中级商务员	供应链管理主管
	一般业务操作人员	初级商务员		零售主管、工程销售员、零售及人事主管

第二部分超额绩效奖励方案

一、超额绩效奖励提取

设计说明：

由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之后，董事会为奖励全体员工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。

超额奖金提取建议：

奖金提取基数：以超过目标利润的部分为提取基数，其中：

集团总部：以集团整体核算超目标利润部分为提取基数；

各子公司：以各子公司超目标利润部分为提取基数；

奖金提取比例：根据当年实际超额情况，由董事会决定提取具体提取比例，一般在（0％～50%）范围内；

超额奖金计算：超额奖金额＝超目标利润额×超额奖金提取比例

案例建议：建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取比例，初步测算如下表所示：

绩效系数	超额奖金提取建议比例（b）	奖金测算
绩效系数	超额奖金提取建议比例（b）	绩效系数假定（a）	集团目标利润（c）	当年实际利润假定 (d)=a×c	超额利润(e)=d-c	超额奖金总额(f)=e*b
(1.0,1.1]	0%	1.05	3000	3150	150	0
(1.1,1.2]	20%	1.15	3000	3450	450	90
(1.2,1.3]	25%	1.25	3000	3750	750	187.5
(1.3.1.5]	30%	1.40	3000	4200	1200	360
1.5以上	30%	1.70	3000	5100	2100	630

（说明：以上比例及数据仅供参考，可由董事会进行统一讨论确定）

二、超额奖金分配方案建议

方案1：以人员年终标准绩效奖励为基础，计算个人绩效奖励系数，再进行分配

个人超额奖金＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×超额奖金总数

利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；

弊：没有完全体现个人的绩效；

方案2：以标准绩效奖励和绩效评估为基础

个人超额奖金＝个人超额奖金点数×单位超额奖金点代表金额

其中：

个人超额奖金点数＝个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励×个人绩效系数

单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超额奖金总点数

利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，又反映员工当年的绩效状况；

弊：没有考虑对核心员工的重点激励；

方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20％的超额奖金单独对集团的核心员工进行额外奖励

奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员；

奖励对象应满足以下其中一项条件：

条件一：员工个人年终绩效评估分数应在95分以上；

条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献；

条件三：有其他突出贡献。

奖金金额：由公司董事会予以讨论确定。

方案4：平均分配

个人超额奖金＝超额奖金总数/集团在岗总人数

利：增强员工对集团的认同感，使员工有“家”的感觉；

弊：对优秀员工激励性不大；

第十八章管理工资体系

管理者提示

企业薪酬方案变革成功经验步骤

以下步骤将有助于企业变革中薪酬方案的确立：

● 定变革的方向，即企业是处于加速还是减速成长期。一般来说，起杠杆作用的薪酬数量（可变薪酬所占的比例）将随着预计的企业成长速度升高或降低，其具体的变化量因个人、组织水平、工作单位的不同而不同。具有风险逃避或风险喜好特征的员工文化都很可能会与公司的转变不相适应。而这种不适应将会耽延新的薪酬计划及时、彻底的开展。

● 定企业在2～3年期间能够负担的薪酬数量。年度增长必须有选择地分配給关键员工或员工等级以避免极度有害的离职现象。

● 别企业身处的每个彼此分离的竞争性薪酬市场的特征。注意：这些市场中的竞争者并非企业的商业对手。他们的名单可以在企业的招募资料、离职分析和内部晋升数据中找到。尽管各人才市场之后可能会趋于合并，或先保持分离，然后逐渐合一，但在初始状态下，它们应该被严格地分割开来。

● 每个薪酬市场内以及在每个企业内，评估人力资源总成本（包括基薪、可变薪酬、福利、培训与教育支出、职业生涯以及其他相关项目）的竞争性水平。由于一些员工群体所花费的成本相对于他们对企业价值创造的贡献可能过高或过低，因此，这种评估将有利于进一步确定企业支付能力的限度和薪酬的分配。

● 定每个人才市场的招募难度、招募所耗时间、流动率、所需技能水平和必要的培训。当某个人才市场不但招募面临困难，同时又伴随着过长的招募期、高流动率、严格的技能要求和高昂的内部培训成本时，需要分配給这种人才的工资数额也将多于在以上方面得分较低的人才群体和个人。

● 薪酬中更大的部分与公司的新增收益联系起来，并以此为基础，评估公司的支付能力。假如一家企业以新增利润为其浮动工资的资金来源，那么它就能负担较高的竞争性薪酬水平。可是，更高的薪酬水平所带来的风险有可能与企业文化不相适应，而且还可能进一步加剧公司员工队伍的不稳定。

● 价变化的敏捷度。如果企业文化不能支持企业、组织和人力资源整合的需要，那么，薪酬变革就不得不与企业文化转型的速率保持一致，或者略微领先于文化的变革速度以传递新的公司理念。

● 定每个薪酬（人才）市场的薪酬技术。一旦每个市场初步的竞争性水平和杠杆的程度被确立，就能附之以特定的薪酬技术。

● 过接续法和员工评价为公司的“必留员工”特制薪酬计划。

● 具有相似特征的人才市场进行合并，对不相适合的重新分割，并为每个人才市场特制薪酬战略、管理程序、绩效管理以及职业管理程序。

● 公司员工传递新的薪酬方案。清晰并诚实地向你的员工解释公司确定每个员工的薪酬时所依赖的基础。

示例薪酬满意度的测度

某公司薪酬满意度调查问卷

调查问卷说明：

1、本调查问卷共有50个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答

2、你可以匿名填写此份调查表

3、本调查问卷的保密级为A级，任何信息都将严格受到保密，所以你可以放心做答

4、当有超过50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理

5、请你按实际情况作答，否则将影响调查结果

你的姓名：（可以不填）所在部门：（可以不填）

你的职位：入厂年限：年龄：

性别：学历程度：所学专业：

1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（）

（1）完全公平（2）基本公平（3）不确定（4）不公平（5）非常不公平

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

2、以自己的资历，你对自己的工资收入（）

（1）非常满意（2）较满意（3）不确定（4）不满意（5）非常不满意

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

3、领到工资时，你的感受是（）

（1）非常愉快（2）比较开心（3）不确定（4）有些失落（5）心情非常糟糕

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（）

（1）一定有（2）可能有（3）不确定（4）没有（5）完全没有

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

5、和其他同职位的人相比，自己的工资（）

（1）非常高（2）较高（3）不确定（4）较低（5）非常低

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（）

（1）肯定是（2）应该是（3）不确定（4）不是（5）绝对不是

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

7、你对目前公司薪酬制度科学性的评价是（）

（1）非常科学合理（2）较科学合理（3）不确定（4）不够科学合理

（5）非常不科学不合理

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

8、你对目前公司薪酬制度对人才吸引性的评价是（）

（1）非常吸引（2）较吸引（3）不确定（4）不够吸引（5）几乎没有任何吸引力

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

9、你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是（）

（1）非常强的激励（2）较强的激励（3）不确定（4）激励性不够（5）非常差

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

10、你对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是（）

（1）非常公正和公平（2）较公正和公平（3）不确定（4）不够公正公平

（5）完全不够公正和公平

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

11、你对目前公司薪酬制度合法性的评价是（）

（1）绝对符合法律法规（2）基本符合法律法规（3）不确定

（4）有些地方不符合法律法规（5）完全不符合法律法规

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

12、你对目前公司薪酬制度先进性的评价是（）

（1）非常先进和有远见性（2）有一定的先进性和远见性（3）不确定

（4）有些落后于现实（5）非常过时

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

13、你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益（）

（1）绝对是广大员工的利益（2）部分员工的利益（3）不确定（4）少数人的利益

（5）个别人的利益

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

14、你认为你的薪酬与你的职位（）

（1）非常相称（2）基本相称（3）不确定（4）不相称（5）非常不相称

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

15、你觉得目前公司薪酬的计算方式（）

（1）非常简洁且易于明白（2）比较简洁（3）不确定（4）有些繁复

（5）非常晦涩难懂

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

16、你觉得目前公司薪酬的支付方式（）

（1）非常先进（2）较先进（3）不确定（4）落后（5）非常落后

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

17、你觉得目前公司薪酬的保密性（）

（1）有非常强的保密性（2）比较强的保密性（3）不确定（4）不够保密

（5）非常公开化

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

18、过去一年，你获得的涨幅工资（）

（1）非常合理且令人满意（2）较合理较满意（3）不确定（4）不合理也不太满意

（5）非常之不合理令人很不满意

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是（）

（1）利润增长时员工一定会得到工资增长（2）利润增长时员工可能会得到工资增长

（3）不确定（4）利润增长时员工不会得到工资增长

（5）利润增长时员工绝对得不到工资增长

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

20、你认为公司薪酬制度所倡导的分配机制是（）

（1）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜（2）按劳分配（3）不确定（4）吃大锅饭搞平均主义（5）多“捞”多得，少“捞”少得

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

21、你对公司经济性福利的看法是（）

（1）多种经济性福利且额度合适（2）多种经济性但额度过低（3）不确定

（4）基本上没什么经济性福利（5）完全没什么经济性福利

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

22、你对过去一年公司在非经济性福利的建设方面的看法是（）

（1）卓有成效（2）基本可以（3）不确定（4）较差（5）非常差

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

23、公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？（）

（1）绝对有（2）大多时候都有（3）不确定（4）基本上没有（5）完全没有

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

24、你对公司公共福利政策及建设的看法是（）

（1）做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工（2）有一些福利项目，但还不够完善和合理

（3）不确定（4）做得较差，不太令人满意

（5）完全没有什么公共福利

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，公司的态度是（）

（1）非常欢迎，积极采纳和接受意见（2）基本上会有一些正面的改善，但比较被动

（3）不确定（4）听听而已，没什么改变（5）非常敏感，尽量压制

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

26、在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面（）

（1）控制得非常好，找到了二者的平衡点（2）控制得较好（3）不确定

（4）较差，二者有些失衡（5）明显失衡

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

27、在过去一年中，绩效工资的发放（）

（1）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据（2）有一些简单的考核制度和表格

（3）不确定（4）没什么制度和依据，凭感觉考核（5）完全失控

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

28、上一年度，公司对薪酬总额的预算（）

（1）非常精准（2）较准确（3）不确定（4）不太准确（5）完全不准确

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

29、上一年度，公司对薪酬总额的控制（）

（1）控制得非常好（2）比较好（3）不确定（4）不太好（5）非常糟糕

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

30、上一年度，公司对薪酬制度方面的意见征询工作（）

（1）开展得非常好（2）比较好（3）不确定（4）不太好（5）非常差

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

31、你觉得公司大部分员工的辞职（）

（1）因为薪酬的不合理而直接导致（2）得薪酬有一定的关系（3）不确定

（4）和薪酬没有什么关系（5）绝对与薪酬问题无关

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

32、你觉得公司的分配机制（）

（1）从根本上来说是绝对公平公正和公开的（2）基本上还算公平公正和公开（3）不确定

（4）在公平公正和公开性方面做得较差（5）在公平公正和公开性方面做得非常差

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

33、你觉得公司一线生产员工对他们的薪酬（）

（1）感到很满意（2）基本满意（3）不确定（4）不太满意（5）非常不满意

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

34、你觉得公司一般管理人员对他们的薪酬（）

（1）感到很满意（2）基本满意（3）不确定（4）不太满意（5）非常不满意

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

35、你觉得公司技术人员对他们的薪酬（）

（1）感到很满意（2）基本满意（3）不确定（4）不太满意（5）非常不满意

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

36、你觉得公司高级管理人员对他们的薪酬（）

（1）感到很满意（2）基本满意（3）不确定（4）不太满意（5）非常不满意

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

37、你认为公司员工的工资层级差别（）

（1）有一定的层级差别，但非常合理（2）有一定的层级差别，比较合理（3）不确定

（4）层级差别过大（小），不太合理（5）层级差别非常过大（小），非常不合理

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

38、与当地的一般消费水平相比，员工的基本工资（）

（1）设置得非常合理（2）设置基本合理（3）不确定（4）较低，不太合理

（5）太低，非常不合理

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

39、按规定时间，公司薪酬支付的准确性和及时性（）

（1）非常准确和及时（2）基本准确和及时（3）不确定（4）不够准确和及时

（5）经常拖欠

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

40加班工资的计算方法和法律法规相比（）

（1）绝对符合法律法规（2）基本符合法律法规（3）不确定

（4）有些地方不符合法律法规（5）完全不符合法律法规

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

41、员工基本工资、津贴和福利的确定过程（）

（1）绝对遵照明确的规章制度执行（2）基本遵照规章制度执行

（3）不确定（4）基本上没有规矩（5）非常之混乱

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

42、公司薪酬方面的管理制度（）

（1）非常完善（2）大多数需要的制度都有（3）不确定（4）规章制度较少

（5）没有建立任何薪酬方面的管理制度

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

43、公司有新花样假期的设置（）

（1）有多种假期，可灵活休假（2）多种有薪假期，但休假方式比较呆板（3）不确定

（4）只有少数的有薪假期（5）完全没有任何有薪假期

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

44、目前公司全部岗位的岗位工资（）

（1）是通过科学合理的工作分析后制定的（2）通过粗略的调查分析后制定的（3）不确定

（4）管理者凭经验制定的（5）完全没有任何依据

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

45、有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是（）

（1）肯定是核实情况后决定是否加薪（2）以各种理由敷衍过去（3）不确定

（4）看自己反反复复努力申请的程度（5）绝对不会加薪

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

46、以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点（）

（1）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报

（2）我工作的基本目的就是为了挣一份工资（3）干什么工作都是次要的，只要有钱赚

（4）给我多少钱，我就干多少活（5）没有钱什么也别谈

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

47、以下关于薪酬与生活的关系，哪个最接近你的实际情况（）

（1）因为薪酬很高，自己的生活过得非常富裕（2）目前的薪酬除维持基本生活外，有一定的节余（3）我不太确定二者之间有什么关系（4）目前的薪酬只能维持最基本的生活开支

（5）因为目前的薪酬太低，自己过得非常之贫苦

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

48、在过去一年中，你获得培训福利的机会（）

（1）非常多的机会（2）较多这样的机会（3）不确定（4）较少（5）完全没有

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

49、公司薪酬管理制度的执行（）

（1）非常严格（2）比较严格（3）不确定（4）执行得比较差

（5）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

50、公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法（）

（1）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利

（2）按照国家法律法规要求的最低限度执行

（3）不确定

（4）部分按照国家法律法规的要求在执行，部分则没有

（5）完全没有按照法律法规的要求执行

如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受

非常谢谢你完成了这份调查问卷！

不知你是否有一些我们未在调查问卷中列出的观点需要表达？如果有，请把它们写出来。

你希望的想法、观点或想令人关注的问题是：

第十九章几种重要的薪酬形式

示例能力词典示例（部分）

能力项目：成就导向

能力维度：激励成就行动的强度和完整性；成就的影响；创新的程度

成就导向的评价量表

等级	行为描述
A	激励成就行动的强度与完整性
A-1	不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动
A0	只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A1	想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。
A2	工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）
A3	设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分
A4	持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标
A5	设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。
A6	成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析
A7	评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。
A8	坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。
B	成就的影响（成就计分上是3或更高的）
B1	只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。
B2	影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
B3	影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
B4	影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
B5	影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
B6	影响一个大型组织。
B7	影响整个产业
C	创新的程度（在成就计分3或更高的分数）
C0	没有任何的创新
C1	单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。
C2	组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3	产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新
C4	整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。

第二十章销售人员的薪酬激励

示例1 某公司营销系统薪酬管理制度

第一章：总则

第一条：为了有效调动营销系统员工的工作积极性，促进公司营销业绩的不断提升，特制定本制度。

第二条：考虑营销体系的特殊性，营销系统的薪酬体系有别于公司其他人员的薪酬体系，以增加对优秀营销人员的吸引力。

第三条：营销系统薪酬体系适用的员工对象包括：

从事终端业务工作的推广代表；

管理终端业务工作的推广专员；

管理销售渠道的销售代表；

管理销售渠道的销售主管；

销售分公司经理、销售部经理；

销售总监助理；

市场支持、销售支持等人员。

第二章：推广代表和推广专员

第一条：推广代表指在“协助经销商销售”营销模式中，从事店铺、超市等零售机构货品管理和推广的人员。

第二条：推广专员指在“协助经销商销售”营销模式中，管理推广代表的员工。

第三条：推广人员的基本工作内容为常规性的，通过程序化的方式进行管理，以减少这部分人的高流动性给组织带来的危害。

第四条：推广人员的薪酬结构：月薪（基本工资+绩效工资） + 奖金 + 福利保险

第五条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。

1、推广代表划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：

初级推广代表：元

中级推广代表：元

高级推广代表：元

2、推广专员划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：

初级推广专员：元

中级推广专员：元

高级推广专员：元

第六条：考核工资主要根据考核结果按月支付，一般不超过本人月基本工资。具体考核内容包括：推广活动开展、终端包装陈列、POP布置、信息与报表、培训与沟通、规章制度遵守等。考核成绩低于60分者，停发考核工资。60分以上者，按相应百分比支付考核工资。

第七条：推广人员的奖金采取半年支付的方式，根据历次考核的情况确定：

六次考核中累计三次或连续两次月考核成绩低于50分者，免奖金；

六次考核累计分数在300~360分以内者，支付本人半个月的基本工资作为奖金；

六次考核累计分数在361~420分以内者，支付本人一个月的基本工资作为奖金；

六次考核累计分数在421~480分以内者，支付本人两个月的基本工资作为奖金；

六次考核累计分数在480以上者，支付本人三个月的基本工资作为奖金。

第八条：推广人员享受国家规定的福利保险。

第三章：销售代表和销售主管

第一条：销售代表和销售主管的薪酬结构为：

月薪（基本工资 + 绩效工资） + 销售提成 + 单项奖 + 福利保险

第二条：基本工资为保障其基本的生活要求，按月支付。

1、销售代表的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：

初级代表：元

中级代表：元

高级代表：元

2、销售主管的基本工资划分为三级，根据考核确定和提升，基本工资标准为：

初级主管：元

中级主管：元

高级主管：元

第三条：考核工资采取与销售、回款指标挂钩的方式进行，销售回款指标按季度分配并分解到月，销售完成率和回款率按月考核，考核工资按月支付，年终统算，多退少补。各季度挂钩的标准不同，每季度调整一次。第一季度销售人员考核工资挂钩标准为见附表（表中数字为个人基本工资的倍数）。

第四条：销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为：

计划指标内不超过去年销售实际达成数额部分的提成比率 < 计划指标内超过去年销售实际达成数额而又没能超过计划指标的部分的提成比率 < 计划外增长部分的提成比率

第五条：为了确保分配的公平性，在确定计划指标时，应尽量充分考虑各地区任务的平衡和公司对不同地区的资源支持。

第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见《_____年度销售提成计划》。

第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的100%，每季度支付一次。

第八条：公司根据需要，对销售代表和销售主管设立若干单项奖，如销售状元奖、优秀代表奖、新客户开发奖、费用节约奖等。

第九条：销售代表和销售主管享受国家规定的福利保险。

第十条：发生以下情况，将对销售代表和销售主管进行处罚（见《销售和销售管理人员处罚标准》）

客户丢失；

发生呆死帐；

发生串货和价格竞争；

违反财务制度；

违反公司销售政策和规章制度；

网络建设不符合公司规定；

其他列入监察的事宜。

第四章：销售分公司经理和销售部经理

第一条：销售管理人员销售分公司经理和销售部经理的薪酬结构为：

月薪（基本工资 + 绩效工资）+ 销售提成 + 单项奖 + 福利保险

第二条：销售分公司经理和销售部经理的基本工资分为四级，按月支付，标准为：

销售分公司经理：元

一级销售部经理：元

二级销售部经理：元

三级销售部经理：元

第三条：销售分公司经理和销售部经理的考核工资由考核确定，按月发放，最高为基本工资的1.3倍。考核成绩低于60分者，停发考核工资，60分以上者，按相应百分比支付考核工资。考核工资标准为：

销售分公司经理：元

一级销售部经理：元

二级销售部经理：元

三级销售部经理：元

第四条：销售分公司经理和销售部经理的考核包括终端推广及促销、网络建设、信息管理、队伍建设、政策制度贯彻等。

第五条：销售分公司经理和销售部经理的销售提成采取区别性方式确定。区分的原则为：

第六条：销售提成比例确定原则：按职位奖金预算及所承担的区域目标进行测算，具体提成比例参见《______年度销售提成计划》。

第七条：销售提成的分配方式为：按应提取总额的100%，每季度支付一次。

第八条：单项奖根据公司的需要设立，如优秀销售管理奖、费用控制奖等。

第九条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。

第十条：销售分公司经理和销售部经理享受国家规定的福利保险。

第十一条：处罚情况见《销售和销售管理人员处罚标准》。

第五章：销售总监助理

第一条：销售总监助理薪酬结构为：

基本年薪 + 绩效年薪 + 奖励年薪 + 特别奖 + 福利保险

第二条：基本年薪按月支付，标准为：_____万元/年（_____元/月）

第三条：绩效年薪与销售总监助理的季度考核结果挂钩，按季度支付；考核成绩低于60分者，停发绩效年薪，60分以上者，按相应百分比支付绩效年薪。

绩效年薪标准为：______万元/年（万元/季）

第四条：奖励年薪与销售总监助理的年度考核结果挂钩，年终支付；考核成绩低于60分者，停发奖励年薪，60分以上者，按相应百分比支付奖励年薪。

奖励年薪标准为：______万元/年

第五条：销售总监助理的特别奖，由总经理特别奖励计划确定。

第六条：销售分公司经理享受公司股权激励政策。

第七条：除享受国家规定的福利保险以外，还享受中高层管理人员特别福利保险计划。

第六章：市场、销售支持人员

第一条：本部分人员包括市场策划、销售管理、市场监察等市场销售支持人员。

第二条：本部分人员中的特殊人员，可根据公司的需求进入年薪层。

第三条：本部分人员的薪酬结构为：

基本工资 + 奖金 + 学历津贴 + 福利保险

第四条：基本工资纳入公司相应的等级工资，根据工作评价确定。并按公司的统一规定晋职、晋等、晋级。

第五条：季度奖金和年度奖金根据公司统一的规定和考核办法确定。

第六条：贡献奖参照公司的统一规定并兼顾本类人员的特点确定。

第七条：市场、销售支持人员享受学历津贴，其标准按照公司等级制人员统一规定执行。

第八条：享受国家规定的福利保险。

第七章：附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

第三条：本规定由总经理核准并报董事会。

第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

_____公司

二零零年月日

附表(一)：

销售人员第一季度绩效工资挂钩标准

回款率（%）销售目标完成率	100以上	95~ 100	90~ 95	85~ 90	80~ 85	75~ 80	70~ 75	65~ 70	60~ 65	55~ 60	50~ 55	45 ~ 50	40~ 45	35~ 40	30~ 35	30%以下
100%以上	1.5	1.45	1.4	1.35	1.3	1.25	1.2	1.15	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
97~100	1.45	1.4	1.35	1.3	1.25	1.2	1.15	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
94~97	1.4	1.35	1.3	1.25	1.2	1.15	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
91~94	1.35	1.3	1.25	1.2	1.15	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
88~91	1.3	1.25	1.2	1.15	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
84~88	1.25	1.2	1.15	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
80~84	1.2	1.15	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
76~80	1.15	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
72~76	1.1	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
68~72	1.0	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
64~68	0.9	0.8	0.6	0.4	0.2	0
60~64	0.8	0.6	0.4	0.2	0
56~60	0.6	0.4	0.2	0
52~56	0.4	0.2	0
50~52	0.2	0
50%以下	0

附表(二)：

销售及销售管理人员处罚标准

序号	处罚项目	定义	销售主管（代表）处罚标准		销售分公司（部）经理处罚标准
序号	处罚项目	定义	经济处罚	行政处罚	经济处罚	行政处罚
1	客户丢失	公司确认的目标客户因商务人员主观原因，年度内提出不再与公司发生业务往来	每丢失一个客户：
			1. 一般客户丢失，扣一个月考核工资的20%	警告	1. 一般客户丢失，扣一个月考核工资的10%
			2. 重点目标客户丢失，扣一个月考核工资50%	记过	2. 重点目标客户丢失，扣一个月考核工资20%	警告
2	资金占压超90天	应收款帐龄超过90天、在180天以内(180天以上时,转清欠组)	其超90天欠款余额按国家同期银行贷款利率罚息，按公司规定的比例在工资中扣除
3	发生呆死帐及悬案	应收款因客户拒付等原因，部分收回或无法收回形成坏帐，给公司造成经济损失	按公司《悬案和经济损失处理办法》处罚	按《悬案和经济损失处理办法》处罚		警告
4	发生低价格窜货	在本区域以外的区域以低于公司规定限价进行销售：复方阿胶浆数量超50件或阿胶数量超20件及以上	一次窜货，扣一个月考核工资50% 二次窜货，扣一个月考核工资三次及以上窜货，扣一个月基本工资和考核工资，	警告记过记大过或留职察看	1.一次窜货，扣一个月考核工资20% 2.二次窜货，扣一个月考核工资的50% 3.三次及以上窜货扣一个月考核工资	警告警告记过
5	违反财务制度	出现未经批准的各种费用等违反财务制度现象	出现未经批准的各种费用，扣一个月考核工资50% 费用支出超计划，扣一个月考核工资10~30% 私自借款，扣一个月考核工资30%	警告警告记过	出现未经批准的各种费用，扣一个月考核工资50% 费用支出超计划，扣一个月考核工资10~30% 出现越权审批的费用，扣一个月考核工资30% 费用投向不合理或与计划不符，扣一个月考核工资50% 审核费用有误，扣一个月考核工资10~30%	警告警告警告记过警告
6	违反销售政策	出现与公司销售政策和规定相抵阻、相违背的现象	出现协议外让利：金额1万元以下，扣一个月考核工资30%	记过	出现协议外让利：金额1万元以下，扣一个月考核工资30%	记过
			金额1万元～5万元，扣一个月考核工资30~100% 金额5万元以上，扣一个月基本工资和考核工资私自调货，扣一个月考核工资30~200% 出现未经申请的退货，扣一个月考核工资50%	记大过留职察看记过、记大过、留职察看警告	金额1万元～5万元，扣一个月考核工资30~100% 金额5万元以上，扣一个月基本工资和考核工资私自调货，扣一个月考核工资的30~200%	记大过留职察看记过、记大过、留职察看
7	未按公司规定上报各种报表及信息	报表出现未报、迟报或内容不符合公司规定要求，信息不完整、残缺或失真	一次未报报表者 2、二次迟报报表者或三次报表不符合公司规定者，扣一个月考核工资的20% 3、上报信息失真，扣一个月考核工资的100%	记过警告记过	一次未报报表者二次迟报报表者或三次报表不符合公司规定者，扣一个月考核工资的20% 上报信息失真，扣一个月考核工资的100%	记过警告记过
8	推广促销工作不利	未按公司推广促销计划开展活动或活动未达到预期效果等			未按公司推广促销计划开展活动的，扣一个月考核工资的20% 未能有效组织及培训推广人员，扣一个月考核工资的20% 对推广活动的监督管理不利，扣一个月考核工资的30% 小型推广促销活动计划与效果未达预期目标，扣一个月考核工资的50%	警告警告警告记过
9	销售网络建设未达公司要求	未能按照公司营销思路选择经销商、终端客户，商业网络覆盖达不到公司要求，网络资料不健全等	选择的经销商未有完善的分销网络，扣一个月考核工资10% 不提供分销网络情况者，扣一个月考核工资的50% 销售网络资料不健全者，扣一个月考核工资的10%	警告记过警告	所选择的经销商未有完善的分销网络，扣一个月考核工资的50% 选择的目标终端客户未达到公司规定的数量和质量，扣一个月考核工资的20% 不提供分销网络和终端网络情况者，扣一个月考核工资的50% 销售网络资料不健全者，扣一个月考核工资的10%	警告警告记过警告

示例2 企业销售人员考绩表

销售员姓名：

分类			满分	1次	2次	调整	决定
工作态度	1	能全心全意工作，且能成为其他职员的模范	10
	2	具备商品知识，能应付顾客上的需求	5
	3	不倦怠，且正确地向上司报告	5
基础能力	4	精通职务内容，具备处理事务的能力	10
	5	正确掌握上司的指示，并正确地转达	5
	6	严守报告、联络、协商的规则	10
业务熟练成度	7	能掌握工作的前提，并有效地进行	5
	8	有价值概念，且能创造新的价值概念	5
	9	善于与顾客交际应酬，且不浪费	5
	10	有开拓新业务的热心	10
	11	预测过失的可能性，并想出预防的对策	5
协调性	12	做事冷静，绝不感情用事	5
	13	与他人协调的同时，也朝自己的目标前进	10
	14	在工作上乐于帮助同事	10
	15	尽心尽力地服从与自己意见相左的决定	10
	16	有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人	10
协调性自我启发	17	以市场的动向树立营业目标	10
	18	即使是自己分外的事，也能企划或提出提案	10
	19	热衷于吸收新情报或知识	10
	20	以长期的展望制定目标或计划，并付诸实行	10
		评价分数合计	160

主管人：制表人：制表日期：年月日

第二十二章团队考核与薪酬激励

示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点

		评什么				如何评
团队类型	谁将被评	谁进行评估	结果	行为	能力	开发	评估	自我调整
工作 / 服务团队	团队成员	经理	√	√	√	√	√
		其它团队成员		√	√	√
		顾客		√		√
		自我	√	√	√	√		√
	整个团队	经理	√	√	√	√	√
		其它团队成员		√		√
		顾客	√	√		√
		自我	√	√	√	√		√
项目团队	团队成员	经理	√		√	√
		项目经理		√	√	√
		其它团队成员		√	√	√
		顾客		√
		自我	√	√	√	√		√
	整个团队	顾客	√	√			√
	整个团队	自我	√	√	√	√		√
虚拟团队	团队成员	经理		√	√	√	√
		团队领导		√	√	√
		合作者		√	√	√
		其它团队成员		√	√	√
		顾客		√	√	√
		自我	√	√	√	√		√
	整个团队	顾客	√				√

附录

示例1 某房地产企业公司绩效管理制度

某房地产企业公司绩效管理制度

总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

绩效管理核心思想

绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

绩效管理流程

适用范围

本绩效管理制度适用于——

副总、财务总监、总经理助理

部门经理

员工

职责分工

公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成

5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4 进行分数整合，上传下达

对高层的考核

公司高层范围——总经理助理以上人员

考核责任者——高层的考核由总经理负责

考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

对部门经理的考核

部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

对员工的考核

考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

绩效管理结果及应用

对于员工关键事件的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

　　　　每项绩优关键事件加分20分　　　　　　　　　　　　　　　　每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

　　　　额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数	等级
……	A
135－145	A
125－134	B
115－124	B
105－114	C
95－104	C
85－94	D
75－84	D
65－74	E
60－64	E

　绩效工资发放

10.2.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.2.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.2.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.2.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。

10.2.5

在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5

考核结果应用

10.3.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.3.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.3.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

考核结果的其它应用

10.4.1 年度薪点调整（针对个体）

考核等级

薪点调整

＋10%

－10%

－20%

10.4.2 年度薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

附则：

11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为年月日。

示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度

北京A科技发展有限公司薪酬制度

第一节薪酬规定

第一条 制订目的
    本公司员工薪酬标准是在综合考虑社会劳动力价格水平、公司支付能力、物价指数变化等因素的基础上，结合员工本人实际情况及在公司中所担负的工作而制定的。
    目的是期望公司的薪酬政策无论在总体水平上还是机制上，都能体现每个员工的贡献与价值，使之吸引、激励、留住优秀的人才，以满足公司发展的需要。
    第二条 制订原则
    1、公司薪酬相关政策的制订与实施，将遵循以下原则：
       体现公司内部公平性的原则；
       具有一定灵活性的原则；
       体现员工岗位与级别差异性的原则；
       工资水平与员工绩效挂钩的原则；
       考核工资比例与职务高低成正比的原则；
    2、根据上述原则，公司在岗位评估的基础上，确定每个职位在整个企业中的价值，同时会结合公司各时期的管理目标，建立相适应的薪酬调整方案，使薪酬分配的公平性和竞争性得以实现。
    第三条 适用范围
    本规定适用于担任公司总裁职务以下的全部正式或试用员工。
    第四条 薪酬定义
    是指公司为员工已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，根据双方签订的劳动合同或国家法律、法规的规定，用货币的形式支付给员工的报酬或收入。
    第五条 分配方式
    本公司薪酬分配采取约定年薪制和结构工资制两种方式。
   高管人员采用年薪制，年薪为高管人员担任不同公司职务而分别领取的收入的总和；
    高管以下人员采用结构工资制。
    第六条 薪酬调整
    为了更好的吸引、激励、留住人才，公司将于每年的年底进行薪酬调查，定出能代表每一层级的基准职位，与本地区、同行业和相近职位的薪酬水平进行比较；在选择薪酬比较的对象时,会按相近行业和相近职位的原则选择一些可比较的公司。并以此为依据，制订公司整体薪酬的年度调整方案，呈董事会决定。
    薪酬调整的比例由董事会根据调整方案建议、年度业绩、下年度经营计划和通货膨胀指数确定。若董事会批准薪酬方案，人力资源部需按照方案落实每位员工新的薪酬基准，进行调整。
    第七条 薪酬确定
    一、试用及转正薪酬的确定
    员工试用期间的薪酬，原则上按正式任职薪酬总额的70%左右执行；具体数额由用人部门负责人及人力资源部根据应聘人的应聘职位、学历、资历、能力、公司薪酬标准以及其他特殊情况拟订，按照人员任用核准权限审批确定。
    员工经考核转正后，双方无异议，按审批标准执行转正薪酬，无须另行报批。并按当月实际工作日计发转正后确认之薪酬。
    二、加减基本工资的确定
    员工工作岗位调整、考核奖惩、突出贡献或严重失误均可以作为调整基本工资的时机，但任何调整都必须经过部门总经理、人力资源总监、副总裁或总裁的批准。
    三、对于缺少必要审批手续的薪酬调整，人力资源部有权拒做工资。
    第八条 薪酬发放
    一、本公司薪酬采取下发月薪制。
    二、员工薪酬的计算期间为每月的1日至月末，并于次月10日支付；遇发薪日为节假日的，在节前支付。
    三、公司因不可抗拒等因素不得不延缓支付时，应提前1日通知员工并确定延缓支付日期。
    四、员工的薪酬以银行工资卡或现金的形式支付。
    五、年薪制员工的薪酬由财务总监计算，经总裁批准后发放；其他员工的薪酬由人力资源部计算，财务部复核，总裁批准后，由财务部发放。

第二节 薪酬项目及标准

    第九条 薪酬构成
    月薪=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资
         其中：基本固定月薪=基本工资+岗位工资+司龄工资
               浮动月薪=绩效工资
    高管人员年薪总额=月薪×12+绩效工资
其中：
    基本工资：是由公司综合考虑员工能力、资历、学识、年龄、任职情况等因素，确定职级及相应基本工资。
    岗位工资：按照员工岗位系列分为管理类、技术类、职能类岗位工资。每位员工根据其岗位只能享受其中一种。
    1、管理类凡具有公司管理职务正式任命文件的员工，按照级别享受管理类岗位工资；
   2、技术类无管理职务的技术人员根据其所从事岗位的难易程度核发技术类岗位工资；
    3、职能类既无管理职务，又无研发职责的职位根据其所从事岗位的职责、素质、能力要求核发职能类岗位工资。
    岗位类别与具体岗位的划分见《附件》。
   绩效工资：即浮动工资，是根据员工的绩效考核成绩浮动的。
    司龄工资：员工在本公司服务每满一年，将加薪50元作为司龄工资。
    第十条 薪酬标准（见附件）

第三节薪酬的计算

    第十一条 薪酬的扣减
    一、迟到、早退∶
    1、10分钟以上，30分钟以内的迟到、早退，高管人员每次罚款100元，其他人员每次罚款20元；
    2、迟到、早退30分钟以上，1小时以内按半日事假处理；
    3、迟到、早退1小时以上，按一日事假处理。
   4、当月迟到、早退自第4次起，每迟到早退一次，按事假一日处理，但不再同时做罚款处理。
    二、旷工：每旷工1日扣发2日薪酬。
    三、事假：扣发全部事假时间的薪酬（用加班充抵的除外）。
    四、病假：
    1、员工享有每月1日有薪病假，但应事先经上级主管批准；
    2、当月发生1日以上，一个月以内，且持有医院证明的病假，按日扣发岗位工资；
    3、连续病假超过一个月，不满三个月的，只享受基本工资；连续病假跨月的，在销假月发薪时按实际休假时间结算；
    4、连续病假超过三个月，按当地最低工资标准发放生活费，直至规定的医疗期或合同期内病愈。
    5、遇有特殊情况，可请示总裁批办。
    五、产假：产假薪酬=基本工资+司龄工资。
    第十二条 应发薪酬计算
    应发薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资+加班薪酬
    第十三条 实发薪酬计算
    实发薪酬=应发薪酬-缺勤扣薪-违反公司规定的罚款-社会保险个人应缴纳部分-个人所得税
    第十四条 日薪计算
    日薪=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92
    第十五条 凡符合下列规定的员工的月薪，按日计算
    1、新聘员工；2、离职员工；3、停职和复职者；4、其他。
    第十六条 异动薪酬的计算
    在月薪计算期间发生职级调整、岗位异动等影响薪酬的情况，按照调整异动的批准日分别计算薪酬。
    属正常调动（平调）的，按现有工资级别相对应的工资标准在调入单位发放；晋升的员工，需经过3个月试用，试用期内工资不变；降级员工按照降级后工资标准发放；
    属总部招聘的员工，因工作需要到分公司工作的，将本着不降低其工资收入为标准，根据实际情况给予合理的调整。
    第十七条 加班薪酬计算
    加班薪酬=[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×150%（延时加班）
            =[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×200%（公休假日）
            =[基本工资+岗位工资+绩效工资+司龄工资]÷20.92÷8×加班时间×300%（法定假日）
    第十八条 尾数的处理
    薪酬计算时，总额如有未达到元的尾数产生，一律将其四舍五入。

                        第四节   奖金

    第十九条公司根据年度经营业绩、盈利和公司现金情况，由人力资源总监、财务总监共同提交年度奖金方案，报总裁审核，经董事会批准后执行。
    第二十条 奖金是员工薪酬之外的奖励，不作为薪酬的一部分。
    第二十一条 年终奖金的计算期间为该年度的1月1日至12月31日，并于次年1月发放。
    第二十二条 执行年薪制员工及高管人员的奖金额度，由总裁提议，报董事会批准后发放。
    第二十三条 其他员工的奖金必须与绩效及年终考评成绩挂钩，奖金额度原则上不低于员工该年度月平均工资。

                    第五节   附则

    第二十四条 本制度自二零零四年月日起实施，此前关于薪酬管理的有关规定同时废止。
    第二十五条 本制度解释权、修改权归人力资源部。

                                                                   人力资源部
                                                                      年   月

示例3 某公司绩效考核办法

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；

D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

最终考核分数	等级
98分以上	A
86-97分	B
60-85分	C
60分以下	D

图表2

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行程序

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

（二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

（1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核；

（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

（1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。

（三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；

（2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

（5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。

（三）本《办法》由综合部负责解释。

附件1：员工月度工作计划表

————年————月————部员工工作计划表

姓名：　　　　　　　　　　岗位：　　　　　　　　填报时间：　年月　日

序号	工作计划内容	拟完成时间	预计资金（万元）	备注
序号	工作计划内容	拟完成时间	预计资金（万元）	备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
小计
部门负责人审核签字：

备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据；

2、本表随员工绩效考核表一起上交。

附件2：部门月度工作计划表

————年————月————部工作计划表

填报人：年月　日

序号	工作计划内容	拟完成时间	预计资金（万元）	责任人	备注
序号	工作计划内容	拟完成时间	预计资金（万元）	责任人	备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
小计
分管领导审批：

备注：本表由部门负责人填报，并于每月28日前交分管领导审批。

附件3：员工月度工作考核表

————年————月员工工作考核表

部门：　　　　　　　　　　　　　姓名：　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位：　　　　　　　　　　　　考核时间：年月日

序号	员工月度工作考核内容			考核分数			备注
序号	员工月度工作考核内容			自评分	部门评分	评定分数	备注
1	月度工作完成情况
2	月度综合表现	96及以上	月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强
		80—95	月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件
		60—79	月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有不足
		60以下	月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响
3	小计

4	员工自评	本月未完工作及情况说明（原因、进度、资金使用情况、拟完成时间等）：		本月超额完成工作：
5	部门考评	总体表现（日常表现，优秀工作及需改进工作）：		月末考评得分（加、减分，±3分）：
6	公司领导评定	公司领导意见：		最终评定分数（结合部门意见及实际考核情况）：		最终评定等级（签名）：

备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评定分数”栏。每月5日前，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。

2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。

部门负责人审核：公司领导核准：

附件4：部门月度互评表

______年____月______部互评调查表

部门负责人签字：填报时间：年月日

序号	考核内容	分值级别		评分内容及标准	评议部门及分值	备注
		及评分区间
1	团队精神	A	90—100	部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好
		B	60—89	部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓
		C	0—59	部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差
2	自律力	A	90—100	能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守
		B	60—89	自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律
		C	0—59	自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律
3	工作失误和安全事故	A	90—100	月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）
		B	60—89	月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）
		C	0—59	月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）

备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。

2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。

附件5：部门月度考核表

________年____月______部考核表

部门负责人签字：填报时间：年月日考核人签字：

序号	考核内容	权重	绩效级别		评分内容及标准	自评分	考评分	备注
			及评分区间
1	部门计划工作目标	70%	0-100		部门月度计划工作、周会布置工作完成情况（按实际工作完成比例评定相应分数）
2	执行力满意度	10%	A	90—100	能非常及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排
			B	60—89	总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排
			C	0-59	执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身原因拖沓工作
3	下属督导力满意度	5%	A	90—100	能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调
			B	60—89	总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提供应有帮助
			C	0—59	对下属工作状况不清楚，放任自流
4	工作失误和安全事故	5%	A	90—100	月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）
			B	60—89	月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）
			C	0—59	月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全）
5	自律力满意度	5%	A	90—100	能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守
			B	60—89	自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律
			C	0—59	自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律
6	团队精神	5%	A	90—100	部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好
			B	60—89	部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓
			C	0—59	部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差

备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。

2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。

3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。

附件6：高管月度考核表

________年________月高管人员月度考核表

姓名：岗位：填报时间：　　　　年　　月　　日

序号	评价项目	评分标准定义	评分范围	实际得分	备注
1	执行力（30％）	根据公司目标，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以确保公司及部门目标的实现；带动遵守公司各项规章管理制度，并积极推动公司各项制度的执行（部门内宣传、对下属提出具体的遵守要求）	A级：90-100
			B级：60-89
			C级：0-59
2	下属督导力（20％）	能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目标的实现；能有效调动分管部门员工的工作热情，并制造良好部门工作环境，实现公司人性化管理的目标	A级：90-100
			B级：60-89
			C级：0-59
3	计划力（30％）	具全局意识，计划全面有系统；能根据公司总体目标，恰当适时地分解所辖部门工作目标，提出、调整工作计划，并适当分权，以达成部门目标；	A级：90-100
			B级：60-89
			C级：0-59
4	团队协作（10％）	参与和支持团队工作，积极推进团队目标的达成；能为团队利益做出个人的牺牲；愿意与他人分享经验和观点，采用合适的方式表达不同意见；与同事和协作部门保持良好的合作关系	A级：90-100
			B级：60-89
			C级：0-59
5	自律力（10％）	能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其它管理制度，为人正直，以公司利益为重	A级：90-100
			B级：60-89
			C级：0-59
6	其他	其他加/减分项目	1-10分

最终评定分数及等级：

备注：本表由高管人员填写，并于每月8日前报公司总经理审批。

附件7：员工月度考核汇总表

________年________月员工月度考核汇总表

填报部门：填报时间：年月日

序号	部门	姓名	考核等级				被考核人	备注
序号	部门	姓名	A	B	C	D	签字	备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
小计
备注	1、奖惩标准：A级：100％发放，并加发工资总额的10％；B级：100％发放；C级：60％发放；D级：不予发放；
	2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即可；
	3、员工本人不签字的，以考核结果为准；
	4、本表在每月10日前上交公司领导审批。

填报人：审批：

附件8：员工年度考核汇总表

________年度员工考核汇总表

填报部门：填报时间：年月日

序号	部门	姓名	月度考核等级												年度	被考核人	备注
序号	部门	姓名	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	评定等级	签字	备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16	小计
备注	1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）即可；
	2、员工本人不签字的，以考核结果为准；
	3、本表在年终总结前1周上交公司领导审批。

填报人：审批：

附件9：部门年度考核汇总表

________年度部门考核汇总表

填报部门：填报时间：年月日

序号	部门名称	月度考核等级												年度	被考核部门	备注
序号	部门名称	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	评定等级	负责人签字	备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11	小计
说明	1、填报依据员工月度考核汇总表；
	2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）；
	3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。

填报人：审批：

示例4 某集团绩效考核办法

总则

第一条目的

为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本办法。

原则

本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。

假设

员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。

组织管理体系

绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责

对象

本办法考核对象是企业中、基层员工。

方法

考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。

绩效考核指标体系

业绩类指标

业绩类指标是一些可以量化的工作任务。

业绩指标内容

业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标

部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI（Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。

基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。

部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。

设计原则及意义

指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。

少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。

满意类指标

满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。

上级满意度指标

它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。

第十二条上级满意类指标设计的意义

通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。

增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。

增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。

使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。

第十三条协作者满意度指标

它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。

内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。

团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。

第十四条协作者满意度指标设计的意义

内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。

团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。

第十五条绩效考核指标小结

绩效考核指标

第三章集团指标体系

第十六条集团业绩类指标内容

主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标

考核指标格式

指标名称
指标定义
设立目的
计算公式
相关说明
数据收集
数据来源
数据核对
统计周期
统计方式

第十七条集团满意类指标内容

主要包括：上级满意度、协作指标。

上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。

第十八条中期述职报告

部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。

第十九条中期述职方式

包括撰写述职报告，登台进行述职（一般20—30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。

第二十条中期述职内容

·目标承诺陈述（量化指标、完成情况）

·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）

·主要问题分析（失败事例分析）

·面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）

·绩效改进要点与措施

·能力提升要点及方法

·要求得到的支持与帮助

·目标调整及新目标的确定

第二十一条协作指标

包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应速度等指标的考核。

业绩考核过程

第二十二条考核指标的制定原则

所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。

考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。

第二十三条部门业绩指标制定程序

在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。

部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则）

签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。

第二十四条个人业绩指标制定程序

由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。

签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。

第二十五条上级满意度指标制定程序

上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。

第二十六条内部客户满意度指标制定程序

内部客户的确定：被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。

第二十七条团队同事满意度指标制定程序

由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。

第五章考核方法的辅导

第二十八条考核辅导内涵

考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。

第二十九条考核辅导具体内容

对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。

对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。

第三十条目标实施的监控与指导

各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。

要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。

考核成绩统计

第三十一条数据的收集

各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。

第三十二条数据的统计

主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。

主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。

等级

项目

强制比例

10%

15%

50%

15%

10%

部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门员工的相应等级。

员工等级主管等级	A	B	C	D	E
A，B	20%	25%	35%	10%	10%
C	15%	20%	30%	20%	15%
D，E	10%	10%	35%	25%	20%

第三十三条业绩面谈

业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。

提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。

第三十四条投诉与申诉

在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。

投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。

对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。

第三十五条考核成绩调整

对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。

第三十六条考核结果的运用

考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。

分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析。

附则

第三十七条解释和修订

本考核办法由集团人力资源部解释和修订。

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