目录

一、薪酬设计现实基础

（一）现有薪酬体系存在的主要问题

（二）设计思路

二、薪酬设计方案

（一）薪酬设计原则

（二）薪酬体系选择

（三）薪酬组合模式

1.基本的薪酬组合模式

2.不同类别员工的薪酬组合模式

3.薪酬组合模式总揽

4.不同类别员工岗位基本工资与岗位绩效工资的比例

（四）薪酬水平定位

1.薪酬整体水平定位

2.基础工资、奖金与福利水平定位

（五）薪酬结构设计

1.结构类型的选择

2.岗位评价

3.薪酬结构参数确定

4.薪酬结构示意图

5.进岗定级标准

（六）可变薪酬设计

1.绩效工资的设计

2.奖金设计

3.销售人员提成工资制（见附件2）

4.计件工资制（见附件3）

（七）津贴和补贴设计

1.津贴设计

2.补贴设计

（八）福利设计

三、薪酬管理系统设计

（一）薪酬管理权责系统

（二）薪酬水平的确定

（三）薪酬水平的调整

（四）薪酬预算

1.薪酬预算编制的时间

2.薪酬预算的重点

3.薪酬预算方法

（五）薪酬控制

1.薪酬控制的对象

2.薪酬控制的手段

一、薪酬设计现实基础

（一）现有薪酬体系存在的主要问题

XX科技原有的薪酬体系采用的是“聘用制工资”，这一体系的特点是在保留了原事业单位职务工资的基础上，逐步引入新的分配体系和机制，建立新的分配单元，形成照顾历史和各方关系的一种薪酬体系。这一薪酬体系总的来说是适应了XX科技转制前的发展需要，但是，随着XX科技转制为股份制公司，原有的薪酬体系就不能很好地满足XX科技进一步发展的需要。

这种不适应具体体现在以下几个方面：

1.原有聘用制薪酬体系中的薪资水平的确定，主要是根据岗位的行政级别来确定，而不是根据岗位的实际价值来确定，因此难以达到“内部公平”的要求。同时，一些低价值岗位员工的薪酬远远高于市场水平，不符合“经济性原则”；有的核心员工的报酬低于市场平均水平，因此，也不符合“竞争性原则”。

2.薪酬组成复杂，既包括原有事业单位的职务工资，也包括聘用制工资中的岗位工资，还包括各种职务津贴和学历津贴，名目较多，标准不一，不能清晰体现薪酬的战略导向（战略性原则），也不利于对薪酬的有效管理。

3.在一个公司内部客观存在多种身份，多种薪酬制度，不同薪酬制度之间的报酬水平差异很大，不利于实现同工同酬（合法性原则），也不利于凝聚人心。

4.聘用制岗位工资分类，过于简略，不适应整合后公司发展的要求。简单的岗位划分，不利于根据各类人员的特点实行分类管理；不利于设立职业发展通道，引导员工发展。

5.原有的奖金分配办法不利于公司长远发展。33%的分配政策，虽然在一定的时期起到了重要的作用，但与此同时也暴露出过于强调短期利益的不足，不利于公司的长远发展和企业战略目标的实现。

6.原来的聘用制工资缺乏业绩加薪机制，不利于调动员工的积极性（激励性原则）。

（二）设计思路

1.建立以“岗位价值”为基础的工资体系，将聘用制工资中多个工资体系和标准，统一到一个工资体系。

2.划分职类职种，为各类员工提供发展的跑道；

3.建立公平合理、层级清晰的薪酬结构；

4.建立与业绩紧密挂钩的分配与激励机制。

二、薪酬设计方案

（一）薪酬设计原则

1.战略性原则

薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。体现员工（核心员工）的激励期望与要求，提升激励效果。

2.公平性原则

内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。

外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策。

3.竞争性原则

外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图。

4.激励性原则

薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益。

5.经济性原则

薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内。

6.合法性原则

薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。

（二）薪酬体系选择

企业常见的薪酬体系主要有基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系和基于业绩的薪酬体系。基于XX科技的管理现状，我们建议采用基于岗位薪酬体系。

（三）薪酬组合模式

1.基本的薪酬组合模式

新的薪酬体系基本组合模式为：

薪酬=岗位工资+津贴+补贴+奖金+福利

原聘用制工资的组合模式与新的薪酬体系的组合模式的区别和联系见下图：

2.不同类别员工的薪酬组合模式

由于企业不同类别的员工的工作性质存在较大差异，因此，具体到不同类别的员工，其薪酬组合也有所不同。

（1）总裁以及事业部总经理薪酬组合模式

薪酬=岗位工资+年终效益奖金+津贴+补贴+福利

² 岗位工资根据岗位价值评估决定；

² 年终效益奖金，根据公司（事业部）业绩完成情况以及经营目标的完成情况综合考核确定。

（2）中高层管理者薪酬组合模式

薪酬=（岗位基本工资+岗位绩效工资）+年终效益奖金+津贴+补贴+福利

岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定；

岗位绩效工资与管理者个人业绩挂钩，与所分管的部门业务业绩挂钩；

岗位基本工资：岗位绩效工资＝5：5；

年终效益奖金，根据公司（事业部）业绩完成情况综合考核确定。年终效益奖金的比例与管理者个人业绩挂钩与分管的业务领域挂钩，与所分管的部门业务业绩挂钩。

适用人员：副总裁、事业部副总经理、总裁助理、管理服务部门主任和副主任、总部管理人员。

（3）事业部一般管理人员和基层管理人员

薪酬=（岗位基本工资+岗位绩效工资）+津贴+补贴+福利

² 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定；

² 班组长、事业部质量管理员、检测员岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4；

² 其他管理和行政人员岗位基本工资：岗位绩效工资＝7：3；

² 适用人员：事业部主管、班组长、质量管理员和其他管理及行政人员。

（4）研发人员

薪酬=（岗位基本工资+岗位绩效工资）+项目奖金+津贴+补贴+福利

² 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定；

² 研发人员的岗位基本工资：岗位绩效工资＝6：4，或根据具体的工作性质而定；

² 参加项目的研发人员享有项目奖金，项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定；

² 适用人员：事业部研发人员。

（5）销售管理人员

薪酬=（岗位基本工资+岗位绩效工资）+提成+津贴+补贴+福利

² 岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定；

² 岗位基本工资：岗位绩效工资＝3：7；

² 根据实际情况确定提成比例；

² 适用人员：销售副经理

（6）销售人员

薪酬=基本工资+提成+津贴+补贴+福利

² 具体工资标准由事业部根据具体情况决定。

² 适用人员：销售人员

（7）计件工人

薪酬=基本工资+计件工资+津贴+补贴+福利

² 具体工资标准由事业部根据具体情况决定。

² 适用人员：生产一线计件工人

（8）非计件工人

薪酬=基本工资+岗位绩效工资+津贴+补贴+福利

² 具体工资标准由事业部根据具体情况决定。

² 适用人员：生产一线非计件工人

3.薪酬组合模式总揽

4.不同类别员工岗位基本工资与岗位绩效工资的比例

（四）薪酬水平定位

薪酬水平定位是指与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位组织的薪酬水平。薪酬水平定位包括薪酬整体水平定位以及基础工资、奖金和福利等部分的水平定位。

1.薪酬整体水平定位

它是企业为了保持薪酬的外部竞争性而对员工的薪酬整体进行定位。这里的薪酬整体是指各种可货币化的收入总和，包括基础工资、奖金和福利等。企业可以根据实际情况，采用领先市场、与市场匹配或低于市场的不同定位。当然企业可以针对企业内部不同类型的员工采取不同的薪酬水平定位。

例如，对核心人才的薪酬采取市场领先策略，对一般员工采取市场匹配或市场落后型策略。这样既可以保持对核心人才的吸引力，又可以控制人力成本。

2.基础工资、奖金与福利水平定位

薪酬水平定位除可要考虑薪酬整体水平的定位外，也需要考虑薪酬的各个不同组成部分的水平定位。例如，可以在基础工资上落后于市场平均水平，而在奖金或长期激励上远远高于市场平均水平，以此激励员工努力工作并减轻现阶段现金支付的压力。

（五）薪酬结构设计

1.结构类型的选择

（1）传统层级薪酬

传统的层级薪酬结构的等级数量多，每一等级的薪酬幅度相对较小，员工通常主要通过职位的晋升来增加薪酬。传统层级薪酬的优点是层级划分清楚，薪酬管理相对简单。不足之处是设计相对复杂，同时不利于引导员工将注意力由职位晋升转向个人能力的提升。

（2）宽带薪酬

宽带薪酬就是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。

宽带薪酬结构的等级数量少，每一个等级的薪酬幅度大，在职位没有晋升的情况下，员工也可以因为能力或业绩的提升而得到加薪。

宽带薪酬结构是薪酬与职位的联系弱化，将员工的注意力由职位等级转向个人能力和团体绩效的提升，体现了组织结构趋向扁平和强调团队合作的趋势。

虽然宽带薪酬结构简化了薪酬结构的设计，但是增加了对薪酬管理的难度。如果不能客观准确地评价一个员工的价值，就很难在一个较宽泛的薪酬范围内确定员工的薪酬。如果评价者本身不公正，会影响员工的积极性，甚至导致员工跳槽。

在企业实践中有84%的公司都把每个工资带分解为若干狭窄的小部分，再将雇员个体的职位分配到每个小部分中去，这可能是因为现实中的管理者无法有效地运用范围较宽的工资带管理薪酬。实践中，结合市场定价的宽带薪酬甚至会形成比传统范围更窄的薪酬层级。

综合以上原因，在XX科技的薪酬设计中，我们建议采用传统层级薪酬结构。

2.岗位评价

（1）成立岗位评估小组

岗位价值评估是一专业性较强的复杂工作，需要专业人员选择、建立具体的岗位评估标准和量表等工作，以保证整个评估过程的客观、公正；与此同时也需要公司各级员工积极参与，以保证评价结果符合企业实际。因此，岗位价值评估由华锐管理咨询公司项目组和XX科技项目组以及XX科技指定人员联合组成岗位价值评估小组。

（2）岗位评估小组工作内容

负责整个岗位评价体系的建立。根据公司的实际状况、工作种类、员工发展等因素划分岗位（职务）系列、岗位（职位）等级；确定各岗位（职务）系列的评价标准体系与比重、制定评价量表、评价方法等；选择基准岗位；对各专业项目组的评价结果进行审查与调整、归级列等。

（3）岗位评估执行

本次岗位评估小组主要是针对公司机关各个部门和下属的基准岗位分别进行评估。依据制定的规范与程序，对各部门岗位相对价值进行评估，计算出各岗位之间的相对价值分数，使岗位之间的价值在岗位（职务）系列、职等内具有可比性，为各岗位归等做准备。并总体审阅岗位评估的结果，以保证评估标准的一致性。从横向（跨部门）与纵向（上下级）等不同角度衡量评估结果的内部关联性。

（4）岗位价值评估工具（见附件1：岗位价值评估手册）

3.薪酬结构参数确定

（1）薪酬等级数量的确定

确定薪酬等级数目时，主要考虑薪酬管理上的便利和各种工作之间价值差异的大小。 

薪酬等级的划分还必须充分考虑组织内部管理层级因素，组织同一管理层级的职位最好能划分到同一职位等级中，这样既可以体现相同的管理层级对组织价值创造的同一性，又使得薪酬管理更加便利。

（2）确定薪等的薪酬区间

薪酬区间，也就是薪等的幅度，是指每一个薪酬等级内最低薪酬到最高薪酬的变动幅度，它是组织中处于相同职位等级内的不同员工获得的不同薪酬的范围。

虽然同一薪酬等级的岗位具有相同的薪酬标准，但是不同的员工具有不同的能力、经验、努力程度和绩效水平，因此，我们还需要为每个薪酬等级设计一个合理的薪酬区间，这个区间反映了企业针对某一特定职位，愿意支付给不同绩效或经验的员工的薪酬的合理差距。

确定薪酬浮动范围首先要确定薪酬区间的中间值。确定中值以后，就要确定区间的最高值和最低值。在设计薪酬浮动范围时，一般是先确定薪酬浮动幅度，然后再确定最高和最低值。

不同类型职位的薪酬浮动幅度

（3）薪等的间距和重叠

如果相邻薪等之间存在交叉，那么在低薪等上的员工也有了获得相邻高薪等上较高薪酬水平的余地和机会，特别是在职位晋升的机会较少时，交叉就提供了激励的空间。

另外，交叉保证了从一个级别到另一个级别的平稳过渡，而不会伴随收入的突然增加，导致未晋升人员的不满。

交叉程度小，表示企业鼓励员工通过晋升获得更高的薪酬。

交叉过多，则等级间的界限模糊，难以区分；另外，晋升可能导致降薪；若晋升后维持原有薪酬水平，则导致晋升后起点薪过高。

在传统结构中，典型的中点到中点的差距如下

（4）薪酬层级的数量

在实务操作中，人们还经常对薪酬区间进行更细致的划分，将区间内不同的薪酬水平与任职者的个人特征相联系，以便于“进岗定级”。

具体层级数量的划分主要考虑到员工进岗定级的需要、员工晋升空间的需要以及方便管理的需要。一般为了方便表示各等的中间值，层级的数量一般取奇数。

4.薪酬结构示意图

对所有类别的岗位统一划分职等，然后在划分职等的基础上划级。示意图如下：

5.进岗定级标准

（1）对于新招聘的员工，一般从建议岗位最低标准进起。试用期满考核合格后，晋升一级。对于有相关工作经验的员工，通过相关考核可以上调一级。

（2）对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立相应的标准。总体原则是，某岗位所有员工的平均工资应约等于该岗位所在薪等的中位值。业绩优秀的员工高于中位值；业绩良好的员工等于中位值；业绩一般或以下则小于中位值。

（3）晋升前岗位工资高于晋升后岗位级别最低档次工资者，其岗位工资就近就高归入新任职务岗位级别的工资档次，任职时间自变更之日起重新计算。

（4）晋升前岗位工资未达晋升后岗位最低档次工资者，其岗位工资按晋升职务后该岗位级别最低工资档次确定，任职时间自变更之日起重新计算。

（5）变更岗位后岗位级别不变的，其岗位工资级别和档次不变。

（6）变更岗位后岗位级别低于原岗位级别的，按新的岗位级别计算。

（六）可变薪酬设计

1.绩效工资的设计

（1）公司副总裁：绩效工资占岗位工资50%

实得绩效工资=绩效工资*（40%个人考评系数+60%分管部门综合考评系数）

考核周期为年度考核，绩效工资可以采用月度预发70%，年度结算的方式。

（2）管理部门负责人的绩效工资占岗位工资50%：

实得绩效工资=绩效工资*（40%*个人绩效考和系数+60%部门绩效考评系数）

根据部门工作绩效完成情况，由公司组织对各部门进行考核，并根据部门考核结果确定部门绩效考评系数。部门负责人的考核周期为季度考核，部门业绩考核也为季度考核，绩效工资可以采用月度预发70%，季度结算的方式。

（3）一般管理人员和员工的可变工资占岗位工资30%：

实得绩效工资=绩效工资*个人绩效考评系数

根据个人工作绩效完成情况，由各部门根据公司考核的要求对员工进行评价，然后根据个人考核结果确定个人绩效考评系数。一般管理人员和员工的考核周期为月度考核，当期考核当期发放。

事业部各类人员绩效薪酬设计由事业部总经理决定，报公司备案。

（4）绩效工资的确定

根据公司年度经营目标，并结合上一年度的岗位薪点工资总额，确定公司年度岗位薪点工资总额。然后，根据年度岗位薪点工资总额和总薪点数，计算出薪点值。

薪点值=年度岗位薪点工资总额/总薪点数

总薪点数=所有岗位薪点值总和*12

绩效工资=绩效薪点数*薪点值

绩效薪点数=岗位薪点数*绩效工资所占百分比

2.奖金设计

聘用制奖金分配方案实质是一种收入分配方案，事业部和管理服务部门所分配的收入占到了可供分配收入的60%。从委托——代理的角度来讲，劳动者获得劳动收入，经营决策者除了获得劳动收入外，还可以凭借自己的企业家才能获得一部分“人力资本”所带来的收益；企业的股东获得资本收益，享有剩余分配权是股东的权利；奖金本质上是对超额绩效的一种奖励，而不是对公司经营成果的直接分配。只有经营绩效超过一定标准，管理层才能获得奖金，而不是只要有收入，就可以获得奖金。

另外，对于非经营层的管理者和一般员工，只有付出超额的劳动或者是因为增收节支，才可能获得奖金，否则就是“搭便车”，起不到激励的效果。

在公司转制为股份制公司以后，聘用制的奖金分配方案不符合公司治理的精神，需要进行改革。

奖金一般是指奖励短期经营成果的现金。短期是指1年或者更短的时间段。短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人，它一般用于企业的管理人员。但是，现在这种短期奖励计划有向企业普通员工扩展的趋势。

以企业管理人员提供的短期奖励为例，它需要考虑以下因素：

（1）短期奖励参与者的资格条件。一般要求参与者的工资水平在所在层级中位值以上，或者是处在关键岗位上。另外，公司的薪酬战略也会影响资格的确定。例如，追求有风险的高薪酬支付标准的公司愿意对更多的员工使用短期激励，而偏重固定薪酬支付的公司却不愿意这么做。

XX科技股份有限公司目前正处于成长阶段，需要激励更多的员工为实现公司的发展目标而努力工作，因此可以对更多的员工使用短期激励。

（2）绩效的考核标准。显然只有在公司绩效达到一定标准后，经理人员才可能得到短期激励。基于绩效的短期激励基金建立的方法有两种：一种是以公司自身的某种绩效指标作为衡量标准。当用自身的绩效指标进行衡量时，可以与多种财务指标挂钩，如年销售额或年收入、税后净利润、每股收益、权益回报率、资产回报率等；也可以与上一年的绩效指标进行对比，例如可以明确规定只有当年的收益或净收入超过上一年的5%或10%时，才可能进行短期奖励。

二是与标杆企业的绩效情况进行对比，即把企业的绩效与行业平均绩效或者与所选出的标杆企业集合的绩效进行对比。例如，当企业的绩效处于参照企业集合前30%的时候，可以进行短期奖励。

由于XX科技经营的产品类别多样，很难找到可供比较的标杆企业，即使能找到标杆企业也很难获得相应的数据，因此在奖金方案的设计中，绩效考核的标准主要是以公司自身的销售额和利润指标作为衡量标准。

（3）奖金的分配。经理人员的奖金可能来自企业或者团队整体的业绩和该经理人员的个人业绩，在经理人员个人业绩比较平庸，而企业或者团队的整体业绩比较突出的时候，该经理人员仍能拿到较高的奖金激励，这就会造成不公平现象的发生。因此，应该根据经理自身责任的大小和对公司整体绩效的影响力，确定团体和个人的相对权重。在奖金的分配中要充分体现责任的大小和实际业绩的情况。

综合以上分析：

（1）奖金激励的对象可能分以下几个层次：

² 公司决策层（包括正职和副职）和管理服务部门正副职。

² 事业部总经理和副总经理以及事业部项目组正副组长

² 其他管理或技术人员。

（2）公司总部奖金的提取办法。依据公司经营业绩按一定比例进行提取，参考提取比例如下：

奖金提取比例表

注：表中的提取比例，每年年初根据实际的情况进行测算和调整，经董事会批准后生效。

奖金总额=0.3*年销售提成+0.7*年利润提成

按奖金总额的15%提取风险抵押金，当风险抵押金达到当年利润的2%的时候，就不再提取。

提取风险抵押金的情况下：

可分配奖金总额=奖金总额*（1-15%）

不提风险抵押金的情况下：

可分配奖金总额=奖金总额

（3）奖金的分配办法

公司决策层（包括正职和副职）占奖金总额的50%；总裁占决策层奖金50%。副总裁所占比例由总裁根据各副总的业绩确定，报董事会批准。

管理部门的正副职和其他管理人员的奖金占奖金总额的50%。先根据各个部门的业绩把奖金分解到各个部门。其中部门正职所占奖金比重为50%，其余员工占50%。部门副职和员工的奖金分配由部门负责人根据个人业绩进行分配。

（4）各事业部奖金的提取办法。依据各事业部销售收入和上缴利润进行提取，参考提取比例如下：

奖金提取比例表

注：不同的事业部，表中的提取比例不同，每年根据实际情况进行调整，在年初经董事会批准后生效。

奖金总额=0.3*年销售提成+0.7*年利润提成

按奖金总额的15%提取风险抵押金，当风险抵押金达到当年利润的2%的时候，就不再提取。

提取风险抵押金的情况下：

可分配奖金总额=奖金总额*（1-15%）

不提风险抵押金的情况下：

可分配奖金总额=奖金总额

事业部经理层（包括正职和副职），项目组负责人（包括正职和副职）占奖金总额的70%；内部分配由事业部总经理决定，但总经理所占比例不能超过50%。

其他管理人员和科技人员的奖金占奖金总额的30%。分配方式由各事业部总经理决定，报公司备案。

3.销售人员提成工资制（见附件2）

4.计件工资制（见附件3）

（七）津贴和补贴设计

根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》若干具体范围的解释，津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。

1.津贴设计

补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴；保健性津贴；技术性津贴；年功性津贴；在新的工资体系中可以相应设置：

（1）工龄津贴；

² 10年以内，每年3元

² 10-20年，每年5

² 20年以上，每年8元

（2）科研津贴和工人技师津贴。（具体标准各中心自己制定）

2.补贴设计

包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴，如肉类等价格补贴、副食品价格补贴、粮价补贴、煤价补贴、房贴、水电贴等。公司可以根据物价变动情况灵活设置。

（八）福利设计

公司的各项福利、社会保障及各项保险，根据国家政策规定执行。福利核算所依据的工资总额和各岗位的工资，根据新的薪资水平进行相应调整。

三、薪酬管理系统设计

（一）薪酬管理权责系统

1.薪酬委员会

董事会中的薪酬委员会是企业中进行人力成本预算的一个主要部门。该委员会人员较少，通常是由经过严加挑选的3~5名董事组成。尽管该委员会的首选成员为外部人员，但通常在其成员中会有至少一名企业成员。该委员会成员必须具有很强的判断力，并且能够对可能发生利益冲突的领域给予合理的关注。

他们的主要任务是确定企业中总裁以及其他高级管理人员的薪资。同样，他们还会对企业中所有员工的薪酬情况进行审核。

具体职责：

（1）定期对总裁及高层管理人员的绩效进行审核及评价；

（2）确定总裁的薪酬；

（3）了解竞争企业的薪酬水平；

（4）对管理者及董事的加薪申请进行审核；

（5）对管理者的额外津贴及费用进行监控；

（6）审核并确定管理者奖金发放标准；

（7）对董事和管理者的薪酬以及全体员工的总体薪酬相关的主要原则及程序进行审核；

（8）确保企业长期战略目标与作为长期激励计划基础的绩效目标之间能够兼容；

（9）以现金、股票或者两者相结合的形式发放特殊补充奖励以表彰某些特殊成就；

（10）审核并批准人事相关预算。

（11）向董事会提交报告。

2.总裁

    总裁对企业的所有经营决策都有最终决定权。作为最终决策者，总裁要对企业必需的改革提出建议并对企业人事预算及所有薪酬战略进行审核。

3.人力资源部

    人力资源部负责开发、执行薪酬战略、政策及程序，并管理和审核现有制度，为各事业部总经理提供建议和指导。

4.财务部门

人事预算中的最初数据通常是由财务部门负责的。财务分析师从总体上对企业下一年度的整体计划进行审核，做出利润规划，确定为获得利润而进行生产的主要成本，并确定分配到人事预算上的具体金额。

5.事业部总经理

    在公司的预算和政策方针允许的情况下，制定事业部的薪资政策和分配办法，经公司薪酬委员会批准后方可实施。

（二）薪酬水平的确定

1.岗位工资的确定

岗位工资=岗位薪点数*薪点值

薪点值=岗位薪酬总额/薪点总数

岗位薪酬总额=薪酬总额*比例系数（比例系数根据公司具体情况，由薪酬委员会确定）

2.津贴与补贴

根据具体津贴和补贴的类型以及发放标准确定。

3.福利

（1）与岗位工资挂钩的福利，由岗位工资乘以挂钩系数得到。

（2）没有与岗位工资挂钩的福利，根据福利的发放标准确定。

（三）薪酬水平的调整

职位薪酬的调整主要分为两个层次：一是企业整体性的调整，这是指按照统一的政策，针对企业内部所有员工进行的基本薪酬的调整；二是员工个体性调整，即针对员工个体成长或绩效表现进行的基本薪酬的调整。

1.基本薪酬总额调整

公司根据年度经营状况，确定是否对当年度公司基本薪酬总额进行向上调整以及调整幅度的大小。 

基本薪酬总额=岗位工资+津贴+补贴+福利

基本薪酬总额年增长率=（预算年度基本薪酬总额-上一年度基本薪酬总额）/上一年度基本薪酬总额*100%

调整原则：薪酬总额的增长要低于企业效益的增长，平均薪酬的增长低于劳动生产率的增长。

2.员工薪酬调整

（1）考核调整

绩效调薪一般遵循以下三个原则：第一，根据员工的绩效水平，处于薪酬区间不同位置的员工获得不同的绩效调薪幅度；第二，在薪酬区间处于相同位置的员工，绩效水平卓越的员工应获得最高的加薪幅度；第三，绩效水平为有待改进的员工将不能获得加薪，绩效水平为不及格的员工将被减薪。

（2）晋升或降级调整

（3）岗位调换调整

（4）试用期满调整

（5）特殊调整

（四）薪酬预算

薪酬预算是公司在一定时期，为员工提供直接或间接薪酬所安排的货币分配的财务计划。

（1）薪酬预算可以作为下一年度薪酬和财务分配的基础；

（2）薪酬预算能够预测由于绩效增长和晋升增加所带来的实际年度费用以及下一财政年度每一部门每一员工的总薪酬额。

（3）薪酬预算可以为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制定下一预算年度新老员工平均薪酬成本的详细计划。

1.薪酬预算编制的时间

薪酬预算通常是企业财务预算的一个组成部分，它一般在企业支出预算时进行。薪酬预算至少包括两个年度：当前财务年度和下一财务年度。

实施两阶段薪酬预算，可以保证薪酬预算的有效实施。假如财务年度预算实施始于1月1日，那么初期预算应该在当前年度的5月和6月开始准备，最终预算则在当前年度的11月和12月着手进行。薪酬预算属于财务预算的一部分，薪酬预算的时间应该与财务时间保持一致，以便薪酬预算能够自动纳入财务预算系统。

2.薪酬预算的重点

薪酬预算的重点是整体基础薪酬，包括岗位固定工资、岗位绩效工资、津贴、补贴和福利，虽然，它也包括绩效和晋升方面的信息，但是预算关注的重点是薪酬的整体而不是局部。

3.薪酬预算方法

（1）自上而下法

自上而下法的具体流程是：首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。 自上而下法的复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。

薪酬总额的确定

①薪酬比率推算法。根据薪酬比率推算合理的薪酬费用总额。对经营业绩稳定且适度的企业来说，可以使用本企业过去的经营业绩，推导出适合本企业的薪酬比率，以此来对未来合理的薪酬总额作出预算。

薪酬比率=薪酬总额/销售额

根据一般经验，薪酬总额与销售额的比例大致为14%，考虑到华硕科技的经营情况和薪酬战略，薪酬比率可以稍高一些达到15%~16%。

②盈亏平衡点推算法

使用这种方法我们需要明确三个概念。

一是盈亏平衡点，是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益，恰好能弥补其总成本（含固定成本和可变成本），而没有额外的盈利。

二是边际盈利点，是指销售商品和服务带来的收益，不仅能够弥补全部的成本支出，而且还能付给股东适当的股息。

三是安全盈利点，是指销售商品和服务带来的收益，在确保股息之外还能为企业应付未来可能发生的风险或危机积存一定的盈余。

盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：

    盈亏平衡点销售额=固定成本/（1－变动成本比率）

    边际盈利点销售额=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率）

    安全盈利点销售额=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/ （1－变动成本比率）

变动成本比率=单位变动成本/销售价格

根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：

    薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点

    薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点

薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点

公司整体和各个事业部的薪酬成本比率均可以通过以上办法进行估算。

例如：假定某公司的固定费用为2000万（含薪酬成本1200万）变动成本比率为60%，则实现盈亏平衡时的销售额：

2000/（1-0.6）=5000万

最高薪酬费用比率：1200/5000=24%

要实现600万盈利

边际盈利点（2000+600）/（1-0.6）=6500

可能薪酬费用比率：1200/6500=18.5%

要实现600万盈利+1000万的盈余

（2000+600+1000）/ （1-0.6） =9000

安全薪酬费用比率：1200/9000=13.3%

（2）自下而上法

自下而上法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 

管理者需要编制本部门的薪酬预算初期报告，具体包括：

①当前员工数据。包括姓名、编号、身份地位（全职或兼职）、职位名称、工作等级、薪酬等级（包括这一级的最低、中等和最高薪酬）、当前的基础薪酬、上次调薪的时间和幅度、增长的类型（绩效加薪还是晋升）和比较比率（员工实际获得的基本薪资与相应等级的中值之间的比率）等。

②下一年度计划增长百分比，以及具体的预算计划。

（五）薪酬控制

所谓薪酬控制，是为了确保既定的薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施

1.薪酬控制的对象

在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，在一般的情况下，企业的劳动力成本可以用下面的公式表示：

      劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本）

因此，我们可以认为劳动力成本主要取决于企业的雇佣量以及在员工基本薪酬、可变薪酬和福利这三个方面的支出，它们自然成了薪酬控制的着眼点。

2.薪酬控制的手段

（1）通过雇佣量进行薪酬控制

①控制员工人数。尽量精简员工队伍，保持核心员工的稳定性，而适当增加非核心人员的流动性。

②控制工作时数。尽量提高员工在单位时间内的工作效率，严格控制员工加班。

（2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制

①基本薪酬

基本薪酬对薪酬预算与控制的最主要的影响体现在加薪方面。需要控制加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的员工参与率。

②可变薪酬

 可变薪酬相对于基本薪酬所占的比例越高，企业劳动力成本变化的余地也就越大，而管理者控制预算开支的余地也就越大。

③福利支出

企业福利支出可以分为两类：与基本薪酬相联系的福利以及与基本薪酬基本没有联系的福利。前者由于在组织整体支出中所占比重较大，因此要重点关注。其次，要考虑企业新增福利的成本以及福利的管理费用。

（3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制

①最高薪资水平和最低薪资水平。最高薪资水平对企业薪酬控制的意义是比较大的，因为它规定了特定职位所能够提供的产出在组织里的最高价值。

②薪资比较比率

所谓薪酬比较比率，即员工实际获得的基本薪资与相应等级的中值之间的比率。

薪资比较比率=某一等级实际支付的平均薪资水平/某一等级薪资区间中值

在理想情况下，企业支付薪酬的平均水平应该等于薪资区间中值，因此大多数组织会力图将自己的实际平均薪资水平与薪资区间中值之间的比较比率控制在100%。若比较比率大于1，说明企业支付给员工的薪酬水平偏高：也许是因为人工成本控制不当，也许是因为大多数员工的绩效表现确实突出，或其他的原因。若比较比率小于1，薪酬支付不足的情况就显而易见了。

③成本分析

在加薪之前或设计一项新的奖励计划之前都需要对成本进行测算，以达到合理控制成本的目的。

薪酬控制的实质是追求企业利润最大化，薪酬成本收益的最大化，而不是薪酬成本的最小化。