资源公司薪酬设计报告（提纲）公司薪酬体系设计报告

中K资源公司公司薪酬体系设计

报告

目录

第一章   薪酬管理总论与启示

第一节 薪酬的本质与功能

一． 薪酬的本质

二． 薪酬的功能

第二节 影响薪酬的因素

一．内部因素对薪酬的影响

二．个人因素对薪酬的影响

三．外部因素对薪酬的影响

第三节 薪酬的构成分析

第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望

一．有效薪酬管理应具备的特点

二．现代薪酬管理发展的趋势

第二章  中K资源公司公司薪酬管理现状分析

第一节 中K资源公司公司现有薪酬制度的分析与评价

一．接受调研的人员构成特征

二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比

三．关于薪酬问题的要素相关性分析

四．实际访谈的调研结果

五．中K资源公司公司薪酬管理制度的总体评价

第二节 中K资源公司公司薪酬制度的改善思路

第三章 中K资源公司公司薪酬管理体系的构建

第一节 薪酬体系的设计原则

一．公平原则

二．竞争原则

三．激励原则

四．经济原则

第二节 中K资源公司公司薪酬管理系统结构设计

一．组织系统

二．指标考核系统

三．结构系统

四．仲裁系统

第三节 薪酬管理系统运行机制描述

第四章  中K资源公司公司薪酬方案与员工考评方案设计

第一节 薪酬方案设计及实施办法

一．薪酬总量控制

二．经济性薪酬的结构设计

三．非经济性薪酬的参考建议

四．特别的奖励和处分

第二节 员工考评方案设计及实施办法

一．员工绩效考评的定位和基本目标

二．员工绩效考评的基本原则

三．绩效考评方法及程序

四．绩效考评结果的沟通和反馈

五．绩效计划与绩效考评指标的设定

附录  

数据参考：2003年北京市劳动岗位职位工资发展趋势

法律法规参考：中华人民共和国劳动法

                    关于工资总额组成的规定

中华人民共和国企业劳动争议处理条例

                    北京市劳动合同规定

                    企业最低工资规定

                    失业保险条例

第一章 薪酬管理总论与启示

    在现代市场经济中，薪酬管理是人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞争能力有很大的影响。对于中K资源公司公司这样一个从行政性事业单位向企业化转制的公司来说，做好薪酬管理设计尤其具有重要的意义。

    当企业获得生产经营的自主权之后，如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。

    本章从薪酬的本质、功能和构成等方面的特点对薪酬管理进行全面的剖析，并结合对中K资源公司公司进行调研的实际情况，从中发掘可以借鉴之处。

第一节  薪酬的本质与功能

一．薪酬的本质

薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的酬劳或答谢，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这一交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务的出卖者的角色，薪酬则是劳动或劳务的价格表现。

全面理解薪酬的本质，有四点特别值得注意：①薪酬是劳动力的成本；②薪酬是反应员工各方面能力的标尺；③薪酬是各种工作回报中的一种回报形式；④薪酬是人力资源激励最为核心的要素。

结合在中K资源公司公司调研的情况，课题组发现，中K资源公司公司的薪酬体系在反映薪酬本质方面做得尚不够充分，仅仅体现了“薪酬是劳动力的成本”这一个要素，而对其它三个要素则兼顾不足。

由于绩效考评的形式化且难以计量，使得员工的表现和工作能力并没有与其薪酬直接挂钩，因此薪酬没有充分衡量员工各方面的能力；由于薪酬构成简单，工作内容相对单一，因此员工并没有明显地感受到回报，仅仅是到了日子拿回自己应得的那份工资而已。基于以上原因，中K资源公司公司的薪酬并没有起到其应有的激励作用，这一点从薪酬调查问卷中员工所反映的情况中也有深刻的体现。

深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。下表就从更宽广的角度展示了薪酬的内涵：

传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑比较少，其着眼点往往只是物质报酬。现代企业薪酬管理的理念发生了完全不同的变化，其着眼点转移到了人。激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重要的内部激励要素。这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。

启示

薪酬在任何企业中都是非常基础而重要的，一个企业需要有一定竞争力的薪酬吸引人才，还需要有一定保障力的薪酬留住人才，如果水平太低或者与外界的差异过大，员工必然会心生去意，尤其是能力、素质都比较高的中青年员工。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。然而非经济性报酬恰恰是被很多企业所忽视的，就中K资源公司公司来说，非经济性报酬中的所有方面几乎都被忽视了，像工作挑战性、责任感，以及事业上的成就感等等，似乎长期以来都没有受到足够的重视，殊不知这也是一种很重要的回报；即使单就经济性报酬这一方面来看，当前的薪酬制度也并没有完全涉及到，薪酬结构总体来说还是很单一的。

在今后的薪酬管理方面，课题组建议中K资源公司公司把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。注重非经济性报酬还有另外一个好处，那就是在目前公司财务状况吃紧的情况下，多采用非经济性报酬可以为企业减少费用支出，从而降低总财务成本。

二．薪酬的功能

    提到薪酬的功能，很多企业的反应首先就是维持员工生计；这一观点并没有错，但是在市场经济条件下，这种认识显然是太狭隘了。我们可以从薪酬对员工、对企业和对社会三个角度来全面理解薪酬的功能。

1． 薪酬对员工的功能。

薪酬对员工的功能主要表现在以下两个方面。

首先是维持和保障的功能。劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳动力要素的提供者，企业只有给予足够的补偿，才能使员工不断投入新的劳动。这种补偿使通过员工消费各种必要的生活资料实现的。因此员工的劳动收入，首先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。企业员工的工资收入理所应当的包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。除此之外，企业员工一定的生活享受也应该包括在薪酬收入之内，这同样属于维持劳动力再生产的范围。

第二是激励功能，也就是企业用来激励员工按照其意图行事而又能加以控制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励（员工自我价值的实现）之外，也不能忽视物质利益的刺激。现实生活中，员工一方面要追求自身的价值、主人翁感和认同感，另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己满足水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体报酬（包括奖金）形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，使薪酬发挥激励功能。

美国著名的比较经济学家埃冈·纽博格指出：“不管采用什么样子的激励结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”这段话对我们设计薪酬激励机制非常有启发。如果一个人的动机主要是受到他人尊重，那么刺激应当是类似名誉和称号这样的无形的非物质性的刺激；相反，如果一个员工的动机主要是生理上的需求和不断提高的物质生活水平，那么名誉和光荣称号这样的刺激就是无效的。

启示

薪酬的以上两方面的功能对中K资源公司公司在设计薪酬体系方面的启发是，支付给员工的报酬首先要满足其基本需要，然后要结合各类员工各自不同的特点，充分发挥薪酬的激励功能。

2． 薪酬对企业的功能。

在很多企业看来，薪酬是企业的一项重大负担，因为薪酬是企业总成本的重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的比重达到30％甚至更多。但反过来，薪酬对企业也具有增值保值的功能。

薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。企业从事生产或者经营，必须雇佣员工，薪酬就是用来购买劳动力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为企业带来预期大于成本的收益，这也是企业雇佣员工、对劳动要素进行投资的动力所在。从这个意义上说薪酬确实对企业具有增值保值的功能，不过前提条件是，企业善于运用薪酬作为激励杠杆，这样才能使投入的成本最大限度的增值。

启示

中K资源公司公司使从行政事业型单位转制成为企业的，原先的薪酬支出是依靠国家拨款，薪酬弹性小，支出与回报一直处于稳定不变的状态，因此企业的领导也很少考虑薪酬成本的回报问题。如今转制为企业，公司一下子被推向市场自力更生，对此问题必然要高度重视。站在企业的角度，薪酬是一把双刃剑，运用得好，可以得到很高的投资回报；运用不当，难免成为企业沉重的负担。

3． 薪酬对社会的功能。

薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向。

启示

中K资源公司公司即使转制为企业，也不可能很快摆脱其后勤服务的性质以及解决中K资源公司院系统人员就业的重要使命；因此，公司在设计薪酬体系和薪酬制度时，不可避免地要考虑到其与社会间的联系与互动。在保证公司自身收益和发展的基础上，兼顾公司对社会所担负的责任和功能。

第二节  影响薪酬的因素

各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人因素和企业外部的社会因素。

一．内部因素对薪酬的影响

影响薪酬的企业内部因素包括以下方面：

1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。

2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业，其薪资水平相对较低且不具有保障性。

3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同；一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。

4．薪酬政策：薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。

5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。

6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平，不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。

二．个人因素对薪酬的影响

    1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件下，高薪来自于高的工作绩效。

    2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自身素质。

    3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才，另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项资源，形成综合效应。

    4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定员工队伍，降低流动成本的作用。

    5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因。

    6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。

三．外部因素对薪酬的影响

    1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。

    2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。

    3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低薪酬水平的机会。

    4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。

    5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资率，企业在制定薪酬制度时必须参考。

    6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。

    我们将以上各类影响要素归纳为下表：

以上三类18个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。

启示

结合对中K资源公司公司调研的实际情况，课题组分析出了对于中K资源公司公司的薪酬体系设计最为关键的几个要素。

在内部因素里，最重要的是企业经营状况、企业远景、企业文化和人才价值观几个方面。由于企业改制初期，公司还能够得到国家的拨款，所以尚不至于无法负担薪酬的支出；但是拨款是有时限的，而且目前企业的经营状况并不是很乐观，多种业务的利润率都很低，因此制定薪酬总量水平的时候必须直接依照企业的经营状况。企业远景同员工对企业的信心直接相关，一个好的发展前景会使员工心中充满希望，即使有暂时的困难也能与企业共度，薪酬水平就不会成为企业发展路上的障碍；相反，如果企业的前景黯淡，让员工看不到未来和希望，那就难免产生瓜分现有利益的想法，企业的薪酬体系必然陷于困境。企业文化则涉及到薪酬的分配与比较问题，中K资源公司公司目前的企业文化偏于安定、沉闷，活力不足，员工的竞争意识和危机意识都不是很强，薪酬体系的激励作用非常有限。因此，要充分发挥薪酬制度的激励作用，必须在公司内首先唤起一种倡导竞争、奖优罚劣的文化。从长远发展的角度看，为了引进高素质、有能力的人才，公司还应当树立“人才就是财富”的价值观，并在薪酬体系中有所体现。

在个人方面的若干要素中，中K资源公司公司应当重点考虑在薪酬设计中体现出不同员工的工作表现和工作量方面的差异。因为就公司目前所从事的业务来看，大多数为服务行业的体力劳动，在达到一定的熟练程度之后，工作成果的多少，工作质量的高低，往往取决于态度，奖优罚劣、奖勤罚懒是对服务性工作人员最好的激励。从关于薪酬的问卷调查的结果来看，公司员工最为认同的造成薪酬水平差异的要素也是工作表现和绩效，至于资历、工作年限等，员工们并不是很计较。这一点非常有利于绩效考评制度和激励制度的推行。随着公司的新型业务的拓展，工作技能也应成为薪酬设计时重点考虑的要素。

就外部因素来说，中K资源公司公司需要重点考虑的要素应当是地区及行业的差异、地区生活指数以及现行工资率。从地域的角度看，中K资源公司公司地处北京的“黄金地带”——中关村，这一点足以将薪酬水平置于一个相当高的平台上。因为北京是全国乃至世界著名的高消费城市，而中关村又是北京的白领集中地，生活指数相当高。从公司发展的历史沿袭来看，中K资源公司公司也不大可能从数量上对原有的薪酬做太大的改变。因为在薪酬总量管理上有个不成文的定律，那就是“可增不可减”，以避免员工产生逆向的心理落差。中K资源公司院行管局当年以较高的薪酬赢得了员工的满意和支持，即使在“下岗潮”袭来的时候，不仅没有大幅裁剪员工，而且保证了较高的薪酬水平，这些都迫使中K资源公司公司必须保证现有的薪酬水平，只能在薪酬结构和激励结构上下功夫。

第三节  薪酬的构成分析

薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计和薪酬管理的激励作用的充分发挥。

不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物质性薪酬这一块的规划。

狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示：

    1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水；如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体力劳动者和脑力劳动者的报酬。

    工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式（计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。

    工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效，为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是一次性的。

    2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖励金等。

    3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、交通费用补助等等。

从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要率。

需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关，而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和相对随机的。

4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴，比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一般称为补贴。

除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。

   启示

以上物质性报酬所包括的各种形式都对中K资源公司公司的薪酬设计具有很大借鉴意义。从中K资源公司公司的自身特点来看，由于所从事的是非相关多元化业务，业务涉及面相当广，自然员工的类型也相当多，工作内容、性质存在不小的差异，因此“因岗而异”、因人而异地设计薪酬结构就显得十分必要。不依据岗位特点、工作特点而统一设立基本相同地薪酬结构，就不可能提高薪酬体系的运作效率，激励作用也会大大受限。

第四节 有效薪酬管理的特点及发展展望

    薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境如此纷繁复杂，一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心学习优秀管理制度的长处，并对结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。

一．有效薪酬管理应具备的特点

没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下六大特点：

1．薪酬水平具有竞争力，但有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工资中固定和变动的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如人力资源、财务、行政部门等人员的薪酬中固定比例大；而生产、销售人员的薪酬中变动比例大。

2．工资以绩效为引导。过去老的国企或者行政性单位中，员工在企业的时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进地知识结构做贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高绩效者高薪酬。

3．薪酬的数量等级结构合理。过去的企业用等幅式工资浮动结构的比较多，每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。

4．薪资的沟通顺畅。这一点也就是强调在企业中，对薪酬应做到公开、透明。在管理科学的公司、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响，而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作；如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则，员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。

5．同一岗位的工资因人而异。尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低的岗位要求的情况下，素质和能力较高、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更好些，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大本毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样，无疑是在让大本毕业生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才能体现公平。

6．薪酬分配能够解决好多方矛盾。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾，具体包括：

①现在与将来的矛盾。为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，正是这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

②老员工与新员工的矛盾。为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。因此，一个有效的薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。

③个体与团体的矛盾。为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配机制应当把个人激励与团队激励相结合。

对照以上诸多方面，可见中K资源公司公司目前的薪酬制度距离理想的状态还有相当的差距。除了薪酬水平对当前企业中的员工具有一定的吸引力之外，其它方面都尚有很大的努力空间，尤其是两家单位即将整合，中K资源公司公司如何处理好各种矛盾，是薪酬设计时要考虑的最大问题。此外，在绩效考评、薪酬分级等方面，都存在着一个从形式化走向实质化的问题。现代人力资源管理特别推崇的一句话是：“人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。

二．现代薪酬管理发展的趋势

薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。

与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势：

1．全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。

2．薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬管理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一化僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。

3．宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4．雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等等。

5．重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

6．薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

7．有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以在一定程度上节约企业的成本。

8．薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参考多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和行业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员工的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

以上的分析和总结对于中K资源公司公司设计高效合理的薪酬制度具有重要的参考意义，也是课题组确定薪酬设计原则、进行薪酬方案设计的基本指导。

第二章 中K资源公司公司薪酬管理现状分析

为了更好的了解中K资源公司公司的员工对公司薪酬制度的意见，课题组专门设计和发放了员工调研问卷320余份，用作最后分析的有效问卷288份，其中，中K资源公司物资公司共回收有效问卷58份，中K资源公司院行政管理局共回收有效问卷230份。由于调研是按照单位、部门随机抽样进行的，因此，问卷所反映的情况基本上代表了两个单位全体员工的想法和意愿。

课题组对于中K资源公司公司即将合并的两家企业现有薪酬制度的评价和分析大体上基于问卷调研的结果，此外也参考了人员访谈的数据，以及企业的其它相关书面资料。

第一节  中K资源公司公司现有薪酬制度的分析与评价

一．接受调研的人员构成特征

中K资源公司物资公司和中K资源公司院行政管理局两个单位各自接受调研的人员的职位构成比例如下表所示：

    从接受调研人员的职位构成来看，都是一般员工占了大多数，中K资源公司物资的主管人员参与比重较大，当然，职务构成是与两个单位的组织结构密切相关的。

    两个单位各自接受调研的人员的工作年限构成比例如下表所示：

    从接受调研人员的工作年限构成来看，中K资源公司物资公司的员工构成要比中K资源公司院行管局年轻，尤其是最近一年接收了较大比例的新员工；而中K资源公司院行管局则以工龄10年以上的老员工作为公司的绝对支撑，最近几年似乎也未见吸纳新员工的趋势。

两个单位各自接受调研的人员的学历构成比例如下表所示：

    从接受调研人员的学历构成比例来看，中K资源公司物资公司的总体学历水平要高于中K资源公司院行管局。如果以“大专”作为分界标志，中K资源公司物资公司具有大专以上学历的工作人员的比例达到了57%，而中K资源公司院行管局的这一比例仅为38％，可见中K资源公司物资公司员工的文化素质相对较高。中K资源公司院行管局员工文化素质相对偏低，这一方面与员工所从事的工作性质、特点有关，即有其历史的原因；另一方面也与行管局近几年引进人员不多密切相关。

二．关于薪酬问题的回答情况总体描述及两个单位的对比

问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？

此题反映了两个单位员工对薪酬水平的总体满意度，如果单以“满意”和“不满意”作为分界点，那么中K资源公司院行管局的员工对薪酬水平的满意度要高于中K资源公司物资公司，满意的比例达到了52％，而中K资源公司物资公司的这一比例仅为33％；另一方面，中K资源公司院行管局员工“很不满意”的比例也高于中K资源公司物资公司，达到12％，可见中K资源公司院行管局的薪酬制度针对不同类员工的差异化程度比较高，从而引起了比较大的感受落差。

问题：您认为目前的薪酬制度对公司员工起到了足够的激励作用吗？

此题反映了两个单位员工对薪酬制度的一个基本的认可水平。相比来看，中K资源公司院行管局的员工对单位的薪酬制度认可程度较高，认为该制度“起到激励作用”的比例到达54％，而中K资源公司物资公司的这一比例仅为40％。此题所反映的结果与30题是一致的，表明中K资源公司物资公司的薪酬制度还有相当的改进空间。

问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为：

此题反映了员工对工资构成的基本态度。虽然两个单位都是最大比例的员工赞成“岗位工资与绩效工资基本相近”，但仍有相当比例的员工希望二者有差异，且支持“低岗位工资，高绩效工资”的员工比例偏高，特别是中K资源公司物资公司，这与其股份制公司的性质相符，另一方面也表明了员工希望积极性得到肯定和鼓励的愿望。

问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？

此题是多选题，反映了员工心中的主要激励因素，其中“强烈的责任感和事业心”占了绝对高的比重，这是一个非常好的结果，因为如果一个公司要发展，这一点是必需的。在其它要素中，中K资源公司物资公司的员工比较看重“领导者的个人魅力”，这对公司的管理者来说既是动力也是压力；中K资源公司院行管局的员工则比较看重“公司良好的发展蓝图”，这对行管局的改革来说成为一把“双刃剑”，改革好了对员工是激励，一旦出了问题则难免大挫人心。此外，中K资源公司院行管局的员工还是比较看重“高的薪酬待遇”的，这可能与目前薪酬水平相对不高，以及一些老员工的心理预期有关。员工的补充回答特别反映了两个单位的特点，中K资源公司物资属于公司制，所以员工比较在意工作环境、氛围以及个人能力的发挥与提高；而中K资源公司院行管局目前还是事业单位，很多工作要做好的确依靠员工自身的道德约束。

问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？

此题也是一道多选题，反映了员工对于薪酬差异的心理认同度。在各要素的选择中，两个单位员工的反映颇为一致，认可比例最高的一项均为“所在部门的业绩”，其次是“职位”，然后依次是“工龄”和“学历”，其中中K资源公司物资公司对“学历”的认可比例偏高，这可能与该公司学历高的员工人数较多有关。所有这些都为今后制定薪酬标准确立了依据，员工的建议中还包含了责任心及品质，不过这些要素是难于测定和量化的。

问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？

此题反映了员工对于薪酬成分的看法。两个单位员工对此问题有着不同的态度，其中，中K资源公司物资公司的员工大多是认可目前的薪酬结构的，尽管个别员工不大清楚“工资是如何构成的”；而中K资源公司院行管局的员工则对薪酬构成的意见比较大，认为结构比较单一，可见中K资源公司院行管局的薪酬构成还有待丰富。

问题：您对薪酬保密这一点如何看待？

此题反映了员工对薪酬公开化的态度。两个单位员工的看法比较一致，几乎没有什么人赞成“全部保密”，可见“公开”的薪酬制度是众望所归，而且对薪酬制度的公开要比薪酬数额的公开更重要，这一点应成为日后制定薪酬制度的一个原则。

开放式问题——您对薪酬设计还有其它的建议吗？请简要说明。

1． 中K资源公司物资公司的回答情况汇总

ü 应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤了部分员工的积极性。

ü 培养健康的企业文化，薪酬体系的作用才能发挥。

ü 增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。

ü 贯彻责、权、利相统一的原则，责任大则利益大，责任小则利益小。

ü 职能部门每月应设立奖金，与当月效益挂钩。

ü 薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。

ü 经营部门有提成，销售的多，提成就多；但做事的一般人员是没有提成的；做与不做是一样的，表面的与无形的工作无法区别衡量。

ü 上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协调部门关系及激励员工的作用。

ü 高低好坏在于比较。

ü 按业绩、流水。

ü 业绩、流水和福利。

ü 业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人才。

2． 中K资源公司院行管局的回答情况汇总

ü 分为三级：一级、二级、三级的岗位，高薪鼓励员工，提高效益。

ü 付出与收入要相等。

ü 多劳多得。

ü 能者多劳，按劳分配。

ü 没有。

ü 奖罚分明。

ü 可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给予一定的奖励。

ü 岗位工资＋绩效工资＋奖罚工资；福利：四险一金。

ü 增加奖罚资金，四险一金应上全。

ü 付出与收入要相当。

ü 根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪制，机关职能部门员工实行岗位工资制，生产操作员工实行绩效工资制。

ü 学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长，积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。

ü 定期评定员工工作业绩，可以考虑对公司有贡献者薪酬加以激励。

ü 工资与效益相结合。

ü 奖罚分明。

ü 奖勤罚懒，按贡献的大小等建立激励机制；激励机制应该更放开些；给物管处的自主权应该更大一些。

ü 薪酬应该公开。

ü 透明度不高。

ü 按贡献分配。

ü 高低好坏在于比较；实际薪酬水平应当与有效贡献相结合。

以上是两个单位员工对薪酬制度设计的一些看法，将其归纳总结一下，可以发现中K资源公司物资公司的意见集中在：（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应客观、公开；（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；（3）提高绩效薪酬的比重。中K资源公司院行管局的意见集中在：（1）赏罚分明，强调贡献；（2）提高薪酬的保障性；（3）多样化薪酬模式。这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。

三．关于薪酬问题的要素相关性分析

以下分析针对中K资源公司物资公司和中K资源公司院行管局两个单位总共288份问卷进行，主要目的是区分具有不同职位、工龄和学历水平的员工对同一个问题的不同反应。

在该项分析中，为达到更好的分析效果，凡是有对问题未作答的问卷一律被剔除。

1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析

问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？

（1） 不同职位的员工回答情况汇总

（2） 不同工作年限的员工回答情况汇总

（3） 不同学历水平的员工回答情况汇总

    从以上三张联表的统计结果来看，对薪酬水平的总体满意度由于职位、工作年限和学历的不同还是有所差异的。

    就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许是这些人员工作比较繁杂，而薪酬又没有让他们感到“付出与回报相当”的缘故吧。

    就工作年限来看，如果以“5年”为界线，那么会发现工作5年以上的老员工对薪酬基本上是满意的，而工作5年以下的新员工则相对不满意的比例较高。这与新员工较高的心理预期以及与同龄人的比较心理有很大关系。

    学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满意”与“不满意”的比例都近于50％。

2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析

    问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？

（1） 不同职位的员工回答情况汇总

（2） 不同工作年限的员工回答情况汇总

（3） 不同学历水平的员工回答情况汇总

从以上3张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意：（1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细致考虑；（2）从工作年限的角度看，工作1年以内的新员工竟然有73％的人认为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境，另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。

3． 职位、工作年限、学历水平与对工资比例看法的相关性分析

问题：您认为薪酬结构中岗位工资与绩效工资的比例应为？

（1） 不同职位的员工回答情况汇总

（2） 不同工作年限的员工回答情况汇总

（3） 不同学历水平的员工回答情况汇总

    从以上3张表的统计结果来看，两个单位的员工不分职位、工作年限与学历，几乎绝大多数都赞同“岗位工资与绩效工资基本相近”，这反映了一种“求稳”的心态，一如我们在调研过程中所感受到的公司氛围和文化。从职位层次看，仅“中层管理者”渴望高绩效工资的比例较高，可见对这一群体尚有激励空间。

4． 职位、工作年限、学历水平与各种激励因素的相关性分析

    问题：下列各因素中，激励您努力工作的主要是哪些？（多选）

（1） 不同职位的员工回答情况汇总

（2） 不同工作年限的员工回答情况汇总

（3） 不同学历水平的员工回答情况汇总

从以上3张表的统计结果来看，激励因素因职位、工作年限和学历的差异是有所不同的。

就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）因为肩负公司发展的重任，大多看重公司的发展蓝图，并更多地受到责任感与事业心这些内在要素的驱动；而一般员工由于责任限制在本职工作，往往将自己看作公司改革与发展后果的承担者，因此需要“高的薪酬待遇”这些外在因素来激励的员工的比例就比较高。或许是直接受高层管理者的领导，中层管理者中看重“领导者的人格魅力”的比重最高。

就工作年限来看，工作10年以上的老员工看重“高的薪酬待遇”的比例最高，而年轻员工则比较在意与自身前途密切相关的公司发展蓝图。

就学历水平来看，学历在大专以下的员工看重“高的薪酬待遇”的比例相对较高，但差异不甚大；员工普遍依赖个人的责任感和事业心，这一点是很可喜的。

5． 职位、工作年限、学历水平与对造成薪酬差异因素认识的相关性分析

问题：对于下列因素所造成的薪酬差异，哪些是您所认可的？（多选）

（1） 不同职位的员工回答情况汇总

（2） 不同工作年限的员工回答情况汇总

（3） 不同学历水平的员工回答情况汇总

    从以上3张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三个要素并未在很大程度上影响员工们对薪酬差异要素的选择，大家一致认为“所在部门的业绩”最应该直接同薪酬差异挂钩。在比例基本持平的情况下，工作10年以上的员工对“工龄”所造成的薪酬差异的认同度稍高。

6． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬组成的看法的相关性分析

    问题：您认为目前的薪酬组成是否过于单一？

（1） 不同职位的员工回答情况汇总

（2）不同工作年限的员工回答情况汇总

（3）不同学历水平的员工回答情况汇总

从以上3张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历水平三种因素确实导致了反映的差异。

就职位来看，管理者（包括高层管理者、中层管理者和主管）对薪酬结构比较满意，而一般员工则是认为“结构单一”的比例高于认为“结构合理”的比例，这一点可能确实是由实际的薪酬结构差异造成的。

就工作年限来看，工作3年以上的员工认为“结构单一”的比例要高于工作3年以下的员工，这可能是多年来薪酬系统变化不大所导致的结果。

就学历水平来看，高中和大专学历的员工认为“结构单一”的比例比较高。

总体看来，还是认为“结构单一”的员工比例偏高。

7． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬保密的看法的相关性分析

问题：您对薪酬保密这一点如何看待？

（1） 不同职位的员工回答情况汇总

（2） 不同工作年限的员工回答情况汇总

（3） 不同学历水平的员工回答情况汇总

从以上3张表的统计结果来看，不同职位、工作年限和学历水平的员工对待薪酬保密问题的看法有一定程度的不同。

就职位来看，一般员工相对于各类管理者更渴望“全部公开”，反映了员工希求公正以及相互比较的心理，而管理者则出于某些顾虑可能更倾向于数额保密。

就工作年限来看，工作10年以上的老员工中赞同“全部公开”的比例要高于其他各类员工，这在一定程度上反映了，越是工作时间长，“要求公正”的心理就越加强烈，确认自己是否“劳有所值”的心理就越加强烈。

学历水平对薪酬保密态度的影响不是很大。

总体看来，大家希望单位至少能做到“薪酬制度公开”，并可以容许“薪酬金额的保密”。在实际中，由于种种原因，真正做到全部公开是很难的，因此达到“薪酬制度公开、透明”是实际而可行的做法，关键是给大家“公开”和“公正”的感觉。

四．实际访谈的调研结果

除了通过调研问卷获得的数据之外，课题组成员还实际访谈了两家单位的一些员工，既包括人力资源部门的主管，也包括普通的员工。从人员访谈中，课题组也获得了不少一手资料。

通过当面访谈，课题组还了解到，中K资源公司物资公司的员工对两家单位合并后的前景不是很看好，对个人的薪酬也显得比较担忧。因为中K资源公司物资公司先行改制，已经开展企业化运作有一段时间，人员比较精简，薪酬状况相对来说也比较好一些。相对而言，中K资源公司院行政管理局目前尚未改制，行政事业单位的色彩很重，薪酬基本上属于“不上不下”的稳定中游状态；再加上历史的原因，中K资源公司院行政管理局的员工队伍相当庞大，两家单位一旦合并，难免被中K资源公司物资公司看成是一个沉重的包袱。

人力资源部门的管理者则向课题组介绍了员工考评的一些情况，总体感觉就是流于形式，因为很多考评指标难以量化，主管人员凭印象填写，到最后干脆应付差事；员工对此也不是很在意，因为浮动工资的比例相当低，评估考核几乎没有发挥任何作用。

在调研中有两件小事令课题组成员印象深刻。一次是到中K资源公司院行政管理局的中关村北物业管理处发放问卷，为了表达谢意，课题组为每一位填写问卷的员工准备了一支圆珠笔作为答谢。一支非常普通的圆珠笔，却给一线员工带来了不小的惊喜，他们很认真地填写完问卷，颇感满足地把笔带走了，有些女员工还特别仔细地挑了挑笔的花色，据该物业管理处的办公室主任介绍：“他们平时很少用笔，没见过这么漂亮的笔，觉得新鲜。”这件小事给了课题组成员不小的触动，一支笔就能给员工带来如此的惊喜，这么廉价的小礼物未尝不是一种激励啊，谁说只有货币才会让员工感兴趣呢！

另一件小事也是发生在问卷发放过程中。由于路不熟，在北物业发放完问卷之后，一位负责物业维修的老员工特意给我带路到中关村南物业继续发放问卷。路上和老员工边走边聊。老员工对公司的忠诚溢于言表，下岗危机袭来的时候，公司没有裁员，而且保证了员工们比较好的薪资水平，这一点一直令这位老员工心怀感念；尽管还有几年就退休了，但老员工的干劲很足，不为得到更多，只是出于一种责任感。据说在中K资源公司院行政管理局，像这样的老员工还真不少。这位老员工让我们很感动，同时也启发了课题组成员：这样的员工对于公司不仅不是负担，而且是推广公司品牌的关键；对于这些员工，情感激励和非经济激励或许更有效。

五．中K资源公司公司薪酬管理制度的总体评价

综合以上各方面的调研资料，课题组对中K资源公司公司现阶段的薪酬管理特点做出了如下的总结性评价。

首先，从薪酬总量和员工的实得数量来看，公司为薪酬所承担的成本比较大。（说明一下，出于薪酬问题的敏感性，课题组成员并没有过问薪酬的具体数额，只是了解了薪酬在公司财务成本中所占的比重，以及员工对自己目前薪资水平的满意度。）与同行业内从事同类工作的员工相比，中K资源公司公司的员工的薪资水平是比较高的，员工的满意度比较高，特别是工作十年以上的老员工；但年轻员工和学历较高的员工满意度水平一般。可见中K资源公司公司的薪酬分配制度在不同类员工之间还有相当的调整空间，而且在公司经营状况不够乐观的情况下，薪酬总量无法再扩张，只能通过分配上的调整来提高薪酬制度的效率。

第二，从薪酬的构成来看，中K资源公司公司基本上支付的是经济性报酬，其中又以工资为绝对主导。工资中大多以80％的基本工资和20％的绩效工资构成，津贴、奖金等非常有限，期股制也尚未启动，可见薪酬构成非常缺乏多样性。而员工们也普遍反映了这种意见，对保险、津贴等福利项目抱有一定的期望。中K资源公司公司的薪酬体系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非经济性报酬上多动脑筋，这样可以在不增加总的薪酬成本的情况下提高薪酬制度的激励作用。

第三，从薪酬的确定和发放来看，员工们的意见集中在绩效工资的评定方面。很多员工表示不了解薪酬制定的细则，不清楚自己的工资数额是如何确定下来的；由于薪金是保密的，所以也不清楚他人的工资数额，没有比较性，就难免对公正性产生怀疑。更为重要的是，在不了解绩效评定细则的情况下，员工们就失去了进一步努力的方向。可见在公开性方面，中K资源公司公司还需要加大对薪酬的评定办法的宣传力度。

第四，从薪酬体系的实施效果来看，很多员工有“干好干坏一个样”的感觉，许多员工在薪酬建议中强调要“奖勤罚懒”、“奖优罚劣”等，可见员工们有努力工作的愿望和决心，并期望能得到相应的回报，尤其是“按贡献得到回报”，与工作质量和工作勤奋程度不如自己的员工拉开差距。此外，从课题组的实际访谈中，我们也感受到，中K资源公司公司的中层管理者是最辛苦也最有干劲的一群，但他们的薪酬所得显然没有达到充分激励的程度。中K资源公司公司在奖金激励方面还存在一个问题，就是设上限而不是设下限，尽管从最后的发放数额来看二者差别不大，但激励作用却大相径庭。如果设定奖励的下限，那么会激励员工不停的努力工作，因为看不到“极限”，总有为了获得更多奖励而努力工作的干劲；但一旦设定了上限，无疑是在打压员工的士气，让员工感觉“干得再多也只能得到那么多”。可见一点小小的改变就会使作用机制发生变化，这值得管理者特别注意。

最后，从薪酬的评定基础来看，除销售人员的业绩比较容易用定量的指标来衡量之外，其他类的工作往往需要用定性的指标来评定，尤其是行政事务类的工作人员。这样就难免在评定的时候带有很强的主观性，一旦主管与员工沟通不足，就会产生矛盾。因此中K资源公司公司的薪酬体系中必须强化沟通和仲裁机制，这对日后薪酬体系的完善来说也是必需的。

第二节 中K资源公司公司薪酬管理改善建议

结合课题组对中K资源公司公司薪酬制度现状的考察，并参考当今薪酬管理领域中的新思想和先进的管理办法，课题组对于中K资源公司公司薪酬管理方面的改进，以及薪酬体系的设计遵循如下的思路。

第一，改变薪酬结构，增强激励性因素。薪酬从其实际效果来说可以分为两类，一类是保健性薪酬（或称为维护性薪酬），比如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性薪酬，比如奖金、物质奖励、股份、培训等等。如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，因而易于发生人员流失以及招聘不到员工等情况。相反，高工资和高福利能吸引并留住员工，但容易被员工理解为是应得的待遇，因而无法起到激励作用。企业应当根据自身的特点，采取不同的薪酬结构。

对于中K资源公司公司来说，目前处于改制阶段，业务也要进行一定的调整，员工难免在心理上有一定的不安定感，但在不具备提高薪酬总量的条件下，中K资源公司公司应当从结构上入手，增加福利和津贴等内容，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。

第二，改变计酬方式，提高薪酬的激励作用。现代企业中，计酬方式包括计时计酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工因过分强调产量而忽视质量等问题。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅仅适合于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。中K资源公司公司属于服务性的企业而非生产性企业，因此计件薪酬的应用空间很小。在这种情况下，为了产生更好的激励效果，宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的做法，尤其对于中、高层管理人员来说，业绩薪酬占的比重应该更高。因为就中K资源公司公司目前的中高层管理人员的工作情况来看，大家都很敬业，干劲也比较足，加班加点也没有怨言，因此拿到计时薪酬是完全应当的，业绩薪酬对他们来说更有挑战性和激励作用。

第三，将货币性薪酬与非货币性薪酬结合起来。货币性薪酬包括工资、奖金、津贴、分红等等；非货币性薪酬包括为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举办的旅游、文体娱乐等。中K资源公司公司中的两家企业都具备这方面的基础，比如中K资源公司公司就每年都参加中K资源公司院系统的职工运动会，这类活动看似没有有形的收益，但确实丰富了员工的生活，对于生活质量来说是一种提升。

增加非货币性薪酬，对目前的中K资源公司公司来说确实是一个既有能力做到，又能节约成本，而且还有望提高激励效果的好方法。具体的形式可以是，为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、为员工的孩子们提供礼物等等，往往会让员工感到格外温暖。主管赠送的电影票、一份小工艺品，都会让员工感到特别有面子，常常能够产生意想不到的激励效果。

此外，就薪酬奖励的支付时间来说，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

第四，对员工实施个性化的福利项目。员工的福利可以分为两类，一类是强制性的福利，企业必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带薪假期等等，员工有时候会把这些福利折算成为收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。福利对于企业来说确实是一笔较大的开支，但对于整齐划一的福利计划，员工往往并不是很领情，因此可以考虑采取菜单式的福利，根据员工的特点和员工的需求偏好，列出福利项目，并规定福利总值，让员工自行选择，各取所需，激励效果往往比较明显。

对于中K资源公司公司来说，课题组并不是建议公司特别划出一笔费用作用员工的福利，而是建议调整原先的薪酬结构，增加固定工资部分的弹性，从而在原先的薪酬基础上划出一定比例作为福利项目，这样就能在不增加总量成本的情况下使薪酬构成多元化，并且提高员工的满意度，强化薪酬体系的激励作用。

第五，考虑强化实施“宽带薪酬体系”。所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来的一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。此外，传统制度下的薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。

事实上，这种做法是有很大弊端的。管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。这种传统晋升哲学使得这种状况在实际中屡见不鲜。

宽带薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成的晋升机会减少的客观现实。宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这种薪酬体系带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置的心理，不争“晋职”而力图“尽职”。

当然，宽带薪酬体系也并非完美无缺，这种体系需要有力的绩效考评机制的支撑。中K资源公司公司当前的薪酬体系并不繁复，工资级别有限，从级别数量上看符合“宽带”的要求，因此具备很好的宽带薪酬体系的基础；公司员工对于业绩薪酬的热情也大大高于晋升，宽带薪酬恰好迎合了员工的这种需要；两家企业整合之后，也会建立系统化的绩效考评机制，从而为宽带薪酬提供实施的平台。所有这些，都为中K资源公司公司强化实施宽带薪酬体系提供了有利条件。

设计报告的后续内容涉及到薪酬体系的具体设计，课题组以上的建议和想法将贯彻到薪酬体系的设计和薪酬制度的实施细则中。

第三章 中K资源公司公司薪酬管理体系的构建

在这一章里，将系统阐述课题组所构建的中K资源公司公司薪酬管理体系，包括薪酬体系构建时所遵循的原则，薪酬系统的组成结构和各部门所担负的职责，以及整个系统的运行机制等等。

第一节  薪酬体系的设计原则

薪酬体系设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，使之在保障员工的基本生活的基础上，最大限度的发挥其激励作用。此外，薪酬体系还应始终关注企业的长期发展战略，并与之保持一致，以促进企业的发展进步。为此，在设计薪酬体系时，课题组始终坚持贯彻以下几项原则和要求，总结于下表中。

一．公平原则

公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才会产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬系统首先要考虑的一个原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。

员工对公平的感受一般来说包含5个方面的内容，第一是与外部其他类似企业（或者类似岗位）比较后所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或者类似工作量的员工）的薪酬相比所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对个人不同时期获得的薪酬进行比较后产生的感受。

为了体现公平原则，课题组在设计薪酬体系时特别强调薪酬评定办法的公开性，让员工做到心中有数；此外还要经常性的了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要作用。

二．竞争原则

企业想要获得具有竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。要使薪酬具有竞争力并不意味着一定要支付高薪，根据赫兹伯格的双因素理论，货币性薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素，即高的货币薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。很多时候，当员工抱怨对企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，比如绩效考评问题、人员晋升问题，个人发展机会问题等等，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。在这种情况下，即使再高的薪水也不能称之为有竞争力。

在实际设计中，课题组将薪酬体系的竞争力体现在其构成与分配机制的合理性上。正如一位经历过“国家级别工资制”、“月薪制”、“年薪制”和“期权制”的高级白领所一针见血地指出的那样：“单一的工资制是没有前途的，令人神往并能让人超水平发挥潜能的是多元化的分配机制。因为那不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱。”

三．激励原则

这一原则不用赘述，对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬体系解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。

在进行薪酬体系设计时，课题组的努力方向是设计一个能让员工、团队有效发挥自身能力和责任的机制，一个努力越多、回报就越多的机制，一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制，一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制，只有建立在这样的机制之上的薪酬体系，才能真正解决企业的激励问题。

根据不同年龄层次的员工的特点，我们按照如下的策略进行薪酬设计：

四．经济原则

经济原则表面上看来与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的——竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则是提倡较低的薪资水平，但实际上三者是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬体系时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还要考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或者配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。

经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

这个原则对于中K资源公司公司来讲非常具有现实意义，因为中K资源公司公司目前就面临着相对过剩的劳动力资源，数量胜于质量；而经营状况却并不乐观，这就给薪酬系统带来了很大的压力。为此，课题组在薪酬体系的设计中特别强调了人力成本的定期核算问题，只有当人力成本被控制在合理范围内的时候，薪酬体系才有进一步发挥作用的空间。

五．合法原则

薪酬设计必须要遵守国家法律和政策，这是最起码的要求，无庸赘述。特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是绝对不能违反的，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资的支付问题等等，企业必须遵守，否则薪酬制度就是无效力的。

为了方便中K资源公司公司有关管理者和员工的查询，课题组特将相关的薪酬管理常用法律法规放在附录中，以供参考。

第二节  中K资源公司公司薪酬管理系统结构设计

考虑到中K资源公司公司目前正处在整合过渡期，组织结构和各项规章制度都面临着调整，课题组在进行战略设计和组织结构设计的时候都考虑了过渡期和理想期两种情况下的方案。薪酬管理对组织结构和部门职能等有很强的依赖性，考虑到方案的即时可行性和适用性，薪酬管理系统和薪酬评定办法的设计都以当前的组织结构为基本依据。但课题组在设计时充分考虑了系统的灵活性，而且薪酬管理更多的是与业务内容而非结构形式相关，因此该薪酬管理体系和薪酬评定办法还是具有相当的实用性的。

课题组首先设计了中K资源公司公司的薪酬管理体系，如下图所示。整个体系由4个子系统构成，包括组织系统、指标考核系统、结构系统和仲裁系统。整个管理体系置身于企业文化之中，因为如果没有一个良好的、与薪酬设计思想和原则相一致的企业文化，再好的薪酬管理办法也难以实施下去。课题组在进行设计时充分考虑了各个方面的一致性和互动性。

一．组织系统

薪酬管理体系中的组织系统结构如下图所示。公司薪酬管理委员会是公司在薪酬管理方面的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、专家评审委员会和薪酬仲裁委员会，以及公司二级单位的薪酬管理委员会的工作。

各二级单位的3个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受总公司3个相对应的委员会的业务指导。

各委员会的人员构成如下：公司设立的薪酬管理委员会由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成；薪酬考核委员会由主要职能管理部门负责人及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；专家评审委员会由投资、研发一类技术性较强的部门主管及部分专家组成，负责课题立项、等级评定、成果验收与评价等；薪酬仲裁委员会由工会、纪委监察部门、人力资源部门及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。

涉及薪酬管理的每一项重大政策出台，都是由相应组织机构决策的，这就使薪酬管理始终处于一种受控状态。

二．指标考核系统

一个好的薪酬分配体制，必须有一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的货币性报酬，此外还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的货币性报酬评定问题，又满足了员工的内在心理需求，使员工能够心服口服的在一种良好的精神状态下工作。

考核系统的结构如下图所示，对子公司的考核要充分体现经营业绩对薪酬的影响。以利润指标衡量子公司的业绩并作为测算工资总量的最重要的依据，具有合理性与灵敏性，使子公司的管理者充分认识到，完成或实现了多少利润，就相应得到多少工资总额；使员工真实、及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相联的，个人的报酬与企业的成功是联系在一起的。

考核的主要方式概括为：逐级考核、隔级确认和双向沟通。逐级考核体现各层管理者责权的统一，管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通的目的是促使考核信息的反馈，使管理者与下属建立坦诚的沟通。这样一方面提高了管理的有效性 ，另一方面在一定程度上缓解了员工对薪酬公平程度的不满。

三．结构系统

结构系统设计的意义是研究员工的各类薪酬之间的构成及比例。包括薪酬在不同类别员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；各类福利津贴、保险和奖金的比例等等。

结构系统的设计如下图所示。单就货币性报酬来说，报酬结构可以分为工资、奖金和多元化收入三大类，三大类之下又含有若干子项，具体含义将在下一章中具体论述。

四．仲裁系统

薪酬数额越是不确定，员工心理上越容易产生不安全感和不公正感，除了建立健全薪酬管理体系和制度之外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。建立仲裁系统是出于如下考虑。

首先，薪酬是由人确定的，上级考核人员和隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免会有不公平的可能。其次，薪酬制度本身的弊端或者执行者的偏离，也会导致不公平的付薪现象。最后，薪酬确定和支付的过程中涉及到很多环节，中间的信息失真也会引发不合理的现象。

为了解决以上矛盾，公正付薪，同时也更好的了解员工对薪酬制度的意见，有必要建立完善的仲裁系统，在仲裁委员会的领导下严格执行，实现公正裁决，以保证员工的权益不受损害。仲裁系统的运作程序如下图所示。

仲裁系统的功能是赋予每个员工申诉的权利，并为每位员工设立反馈渠道，因此要向员工做出如下要求和承诺：①员工提出仲裁申诉必须以事实为依据；②二级层次的仲裁委员会严格开展工作，否则立即对仲裁委员会成员做出调整；③对员工提出的每一个仲裁申请都给予回复，公正处理；④防止出现利用职权打击报复员工的行为。

第三节  薪酬管理系统运行机制描述

上一节中所描述的薪酬管理系统始终贯彻于中K资源公司公司的日常运作之中，系统中的任职人员均非专职工作人员，而是从其他的相关工作岗位上抽调的。

在实际运作中，薪酬管理委员会是最高的决策管理层，子公司的薪酬制度方面有何变动，首先报请子公司薪酬管理委员会批准，然后上报到总的薪酬管理委员会，得到最终认可后实施。薪酬考核委员会、专家评审委员会和薪酬仲裁委员会3个委员会根据薪酬委员会赋予的职能和权力，按照章程和规则，独立开展工作，同时接受员工的监督。

指标考核细则制定完成之后，由薪酬考核委员会审定，然后报请薪酬管理委员会批准，审批通过后生效并实施。薪酬考核委员会每个季度或者半年（视薪酬制度和薪酬评定细则的实施情况而定）对薪酬管理办法的实施进行一次全面的回顾，收集员工的反馈意见，并提出修订的建议。

薪酬仲裁委员会也定期总结对员工申诉案例的处理情况，对于出现问题较多的子公司和部门提出警告，并勒令限期改进，在考察期仍没有改观的，做出相应的处罚。

第四章  中K资源公司公司薪酬方案与员工考评方案设计

    这一章是整个设计报告的核心部分，内容将涉及薪酬的具体构成，各部分所占的比重，薪金的级别，分别对应的职能和岗位等等。由于绩效工资是重要的激励成分，课题组也特别设计了与之密切相关的员工考评办法。这两块内容分在两节中加以详述。

    特别指出一下，本报告的薪酬方案和员工考评方案所面向的对象主要是中层管理者及其以下的普通员工，对于高层管理者的薪酬管理以及激励机制等，课题组将在关于法人治理结构的报告中专门进行详细论述。此外，由于薪酬方案设计到很多敏感性问题，诸如薪资数额的保密等，因此本报告在论述时，不涉及具体的薪酬额度，这一点请中K资源公司公司的领导和有关负责人根据公司的具体情况自行确定，课题组在此仅提出薪资设定的方法和建议。

第一节  薪酬方案设计及实施办法

    本节将全面阐述课题组针对中K资源公司公司的现状，在薪酬总量控制、薪酬模型选取、不同类员工的薪酬构成、福利方案等方面的具体设想。

一．薪酬总量控制

目前，中K资源公司公司正处于两个单位的整合过渡时期，物资中心的薪酬水平相对较高，而中K资源公司院行管局下属的几家企业效益都一般，总的来说薪酬水平偏低，中K资源公司院系统每年的拨款是一笔重要的收入来源。两家单位合并之初，中K资源公司公司仍能在一段时期内得到国家的拨款，这是对公司的平稳过渡是一个非常有利的条件。为了不至于使公司的结构变动引起员工情绪上太大的波动，课题组建议在合并之初的半年到一年时间内，仍保持两家单位从前各自的薪酬水平，从中K资源公司公司当前的财务状况上来看，维持这一点是能够做到的。当公司的整体文化逐渐形成，发展战略步入实施，新的组织职能部门开始正常发挥作用的时候，再推出新的薪酬评定办法，这样员工在情绪上比较容易接受。而且在这半年到一年的过渡期内，中K资源公司公司可以不断发现新的问题，产生更好的想法，将其融入薪酬制度中，可以使薪酬制度更好的发挥激励作用。

当中K资源公司公司的日常运作逐步正轨之后，课题组建议采取将薪酬总额同经营利润紧密联系的方案。每月薪酬总额的具体确定步骤建议如下：

①每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标和利润目标。经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财务部门人员的意见。每月的经营目标制定出来之后，报请各子公司的经理审批，通过之后报总公司备案。这样做的目的是为了防止单一部门确定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把握。

②参考以往的薪资总额，结合当月的经营目标，确定每月的薪酬基数，也就是在月度利润目标完全实现的情况下应发放的薪酬总额。

③薪酬总额在薪酬基数的基础上根据利润的真实实现情况，按一定的比例进行调整。比如，当利润只完成了50％时，薪酬总额只能限制在薪酬基数的30％之内；当利润完成了50%～80％的时候，薪酬总额在薪酬基数的基础上被罚去5％；当利润实现率达到80％～100%的时候，薪酬总额可以按照薪酬基数全额发放；如果当月利润超计划实现，那么可以在薪酬基数的基础上追加一定的比例作为奖励。（说明：以上方法描述的数字仅为示例，中K资源公司公司应根据自身的实际情况确定具体的比例系数）

④各子公司和总公司应在上个月付酬完毕之后，及时向员工公布下一个月的经营计划和利润目标，让员工做到心中有数，力争获得更高利润，从而扩大薪酬总额。

这一方法充分体现了重奖与重罚并举的原则。企业以追求最大利润为目的，员工的实得薪酬也与其工作的努力程度和工作成果紧密相关。除了经营方面的收入之外，中K资源公司公司还有诸如国家拨款等一些其它收入来源，课题组建议从这些收入中仅划拨很小的比例作为薪酬总额的补充，更大的用处应体现在长期投资，“以钱生钱”上面。这样还可以敦促行政事务人员积极支持、配合经营部门的工作，不再抱有“旱涝保收”的思想，而是将自身的利益同公司的效益紧密联系在一起。

二．经济性薪酬的结构设计

考虑到中K资源公司公司目前的薪酬体系状况，课题组建议仍采用既有的结构工资制，以保持薪酬制度的对接性和延续性。在原先薪酬结构的基础上，增加了薪酬构成的多样性，适当提高绩效工资的比例，并且根据不同类型的员工做适当的调整。从薪酬的层级来看，仍坚持原来初具雏形的“宽带薪酬”模式。

薪酬收入的总体结构如下图所示：

注：公司总裁和副总裁一级的管理者，课题组建议采用年薪制的薪酬方案，具体的激励机制将在有关法人治理结构的报告中进行专门论述。本报告的薪酬方案所针对的对象主要是总公司的中层管理者和员工以及子公司的各级员工。

该薪酬方案中所指的薪酬主要是指经济性的报酬，一级构成包括基本工资、绩效工资、加班工资和各类津贴福利，二级构成包括岗位工资、年资、涨幅工资和福利中的具体项目等。以下将对结构中的各项构成加以具体说明。

1．岗位工资与层级关系

岗位工资是根据员工所在岗位、所任职务或者所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。确定岗位工资的前提是进行岗位分析，这部分内容请参见课题组的关于组织结构设计的分报告，在此基础上进行层级关系的确定和薪酬系数的设计。在调查同行业基本薪酬和劳动力市场的一般价格后，确定本公司的岗位工资基数（课题组建议中K资源公司公司先延续使用先前的工资基数），然后用某个特定岗位的薪酬层级系数乘以工资基数，就得到了该岗位的岗位工资。

通常来讲，岗位工资是相对稳定的，这种稳定一般会维持2～3年或者更长的时间，这有助于企业薪酬总额的控制以及日常薪酬管理，也可以避免因基础数据变化而带来的复杂的计算工作。将岗位工资从基本工资中剥离出来，也迎合了很多员工在心理上求稳、求安全的需要。

除中K资源公司公司总裁、副总裁、总裁助理（即董事会成员或者决策人员）之外，课题组列出了如下的岗位工资与层级关系图，所有新入职的员工、转岗员工、晋升员工的岗位工资以该图的层级关系为基础，从某个层级的最低层级进行岗位工资的定薪。

注：上表中的层级系数仅作示例参考之用，中K资源公司公司请根据历史经验和具体分析确定数值。

在上表中，课题组划分了五类部门和5个基本工资层级，其中决策人员包括各子公司总经理和副总经理，并占据了最高层级。管理部门大致包括总裁办公室、经理办公室、人力资源部、企业发展部、财务部、经营管理部、投资管理部、综合管理部和党群办公室等一系列总公司的主要职能部门，以及子公司中各自设置的类似部门；技术部门包括投资部、产品拓展部等涉及企业长远发展的技术含量较高的部门；经营部门包括从事实际业务经营的诸如仓储、贸易、房地产等的部门；后勤部门则包括从事后勤服务的诸如物业管理、维修等的部门。在每一类部门之下，都按照员工的职务和岗位等划分了5个大的层级，在每个大的层级之中又划分了6个不同的等级，管理者可以在确定大层级的基础上，根据员工的学历、经验、技能水平、岗位劳动强度等等，将其具体归入特定的工资等级中。由于后勤部门相对于其它部门来说工作内容比较简单和单一，技术含量偏低，因此层级比其它部门略低一些。

以上的层级工资设计显示了“宽带”的特点，即员工即使没有晋升到上一个层级，只要表现好，在职务没有变动的情况下也有6个等级可以跨越。

岗位工资的具体评定和执行办法可参照以下建议：

①新入职员工（包括一般员工、管理员级、主任级和经理级），在试用未转正期间享受各层级中最低等级（即E6、D6、C6、B6）岗位工资的90%，转正后享受100%的岗位工资。

②获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新层级岗位工资的全额岗位工资。

③职位每年年底进行一次考察调整，主要依据是上一个年度的绩效考核结果；相应的，薪酬层级在下一年的年初进行调整。

④层级调整包括层级晋升、层级不变动和层级降低三种情况。宏观控制三种层级变动的比例为50：45：5左右。

⑤对岗位工资的整体调整依据劳动力市场价格和公司的发展状况，每3年进行一次岗位工资的大调整，每年根据实际情况进行局部微调。

（以上建议中的数字部分请中K资源公司公司有关负责人根据实际情况确定。）

2．年龄工资的评定