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【薪酬报告】孟晚舟日记曝光:企业的核心资产

发布于:2019-01-084

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在这个多事的12月,孟晚舟和华为多次上了热搜,值得思考的是,一个企业的动态能牵动亿万网民的心,大多数人还是真的关心这家企业和这位领导人,而不是以“吃瓜群众”的心态围观。那么,“人心”,或许正是这家伟大企业的核心资产。

如果一家企业以自身的服务和产品为出发点,能做到“收获人心”的地步,那它不是已经成功,就是在成功的路上。(文末附孟晚舟日记;日本市民给孟晩舟及华为全体员工的来信)以下:

 

01

得“客户心”

别人逃离,你却要“逆行”

近日,孟晚舟在12月19日保释期间的一篇日记上了热搜,这背后有一个温暖的故事。

一位日本友人在“加拿大事件”之后,写了一封书信给孟晚舟,表达了对孟遭遇的声援,而之所以会这样做,完全是因为华为公司在2011年日本地震时期的所作所为。

许多人都说华为赢在“狼性文化”,当然没错,如果说这是华为文化中的“硬”实力,那么“软实力”就是真正把客户放在第一位的价值观。

日本友人信中写道:

“2011年东日本大地震时,其他公司都在撤退、逃离,只有华为,在危险还没有排除的情况下,毅然进入灾区,抓紧抢修被地震损坏的通信设施。对华为这样一个能在那样困难的情况下为我们伸出援手的公司,无论有什么理由,这种不采取任何措施就直接动用国家力量单方面进行排除的做法,是背离做人常理的,让人感到非常悲哀、难受。”

其实这段故事,孟晚舟曾经在清华大学的一次演讲中提及过:

“2011年,日本9级地震,引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时,华为选择了留下来,地震后,我从香港飞到日本,整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会,余震刚来时,大家脸色刹变,到后面就习以为常了。与此同时,华为的工程师穿着防护服,走向福岛,抢修通信设备。勇敢并不是不害怕,而是心中有信念。”

这次日记之所以会曝光,也算是孟晚舟对这位日本友人的回复。在日记中,孟晚舟是这么说的:

“日本地震,是财经组织第一次接触危机预案的设计及实施,虽然,在那次日本地震的灾后重建工作中,我们的不少环节在协作上存在这样或那样的障碍,但帮我们积累了非常宝贵的经验。几年之后的尼泊尔地震,我们的危机预案完全能够及时和充分地支撑着灾后严建工作,也得到了尼泊尔客户的高度赞扬。

这次经历,我很少提起,也没什么可自豪的,只是我的份内工作而己……八年之后,这份回报以一个普通日本人的来信展现在我面前,让我的心里充满了无比的自豪与宽慰。”

客户第一在许多企业只是口号,在华为是落到实处、敢于拼命的价值观。

据说,2011年地震,孟晚舟从美国飞往日本的飞机上只有两个人,另一位日本乘客还问孟晚舟是不是坐错了航班,而机组人员也反复核实。

到了日本,参与救灾、排除各种障碍、积累经验,以日常心态去面对灾难和工作,没有渲染、没有夸张,在孟晚舟的日记里,一切都是记录,是“应该”和“日常”。

日本友人心里的“雪中送炭”,孟晚舟却只觉得是“份内工作”。

这就是华为的价值观。

任正非说“为客户服务是华为存在的唯一理由。”

华为的“管理大纲”《华为基本法》规定,华为的成功就是长期关注客户利益,客户永远是华为之魂,以客户为中心,华为之魂就永在。

所谓的狼性文化,不过就是这样的“日常”累计出的卓越,在别的公司逃离的时候,在其他人不愿再担负责任的时候,华为选择面对和承担,把客户利益放在第一位,踏踏实实、勤勤恳恳去做。

许多成功并没有什么大道理可讲,诚意放在哪,哪里自然有结果。

当所有人都逃离的时候,华为选择“逆行”,这是一个企业的担当。

收获客户的心,也就收获的市场的心。

 

02

得员工心

关键时刻,领导站我这边

和收获客户的心一样重要的,是收获员工的心。

如何收获员工的心,用钱、用权、用尊重,或者是任何一种可以激励员工的因素。

其实没有统一答案,但是下面这位领导的做法,一定是其中一种。

曾任中国华润总公司董事长兼总经理、中粮集团董事长,现任中化集团董事长、党组书记的宁高宁,就是一个“得人心”的领导。

北大的黄铁鹰教授曾经是宁高宁的下属,早在二十多年前,宁高宁还在华润集团任职,在一次火药味颇重的收购谈判中,一位官员和宁高宁说,想继续谈判,就必须撤掉黄铁鹰。

明眼人一看,这位官员就是“手伸的太长”,但对方是影响收购谈判走向的关键人物,属于得罪不起的角色。

面对这种情况,有些管理者就会选择牺牲下属,打着“以大局为重”的名义让下属委曲求全。但,宁高宁不会这么做。

黄铁鹰说,一向礼让谦和的宁高宁当时就拍了桌子,说,“我们的合作前提和原则都是平等,你没有权利让我撤掉黄铁鹰,就像我没有权力让你们市长撤掉你一样。”

这样做的结果不言而喻,谈判破裂。

这次收购对于当时的华润来说非常重要,可“谈崩了”又是摆在眼前的事实,身为大领导的宁高宁着急了,他把自己关在酒店一整天,等到傍晚,服务员以为出事了强行把门打开,结果发现宁高宁正在给市委写上诉材料。

黄铁鹰说,“给这样的上级做事,自然豪气。”

美国著名管理学家理查德·L·达夫特将领导的权力分为5种类型:

1、合法权利,基于领导者拥有的正式职位或头衔的权利,人们接受领导者发出命令或指导行动的权力;

2、奖赏权力,基于领导者给予或撤销奖赏的能力,人们为了获得想要的奖赏而服从;

3、强制权力,基于领导者惩罚或建议惩罚的能力,人们服从命令从而免受惩罚。

这三种称之为“硬权力”,也就是“法定权利”,核心是职位本身赋予管理者的权利。

4、专家权利,基于领导者的专业知识或技能产生的权利。下属由于领导者的专业知识,信任并尊重他的决定;

5、参照权利,基于领导者的个人品质而产生的权利,也叫“魅力”(权利),人们钦佩并尊重、愿意追随这样的领导,采纳他的观点,被其魅力折服。

这两种权利被称为“软权利”。

 

如果一个管理者仅仅凭借“硬权利”作管理,很难做到真正意义上的“得人心”,因为来自岗位的权力在管理的影响力上,是相当弱的。

“硬权利”(法定权力)对组织成员的影响,并不是来自于这个管理者本人,而是来自于管理者背后更强大的组织力量。

在上面这个故事里,宁高宁在下属黄铁鹰心中,不仅仅是拥有“合法权利、奖赏权利、强制权利”的领导,他身上更有“参照权利”这种影响力,属于遇事有担当的领导。

这个故事清华大学宁向东教授在管理课上讲的,宁教授提醒管理者,在走上领导岗位之后,需要准确地判断自己的权力,并且学会选择合适的方式来建立起超越岗位的影响力。

事实上,并不是所有管理者都有这样的认识,“很多管理者上台之后,他更多地是要实现个人性的权力动机,注重那种‘大权在握’的感觉,这样他们就很容易落入个人权力感给自己造成的迷局:

把岗位伴随的权力放在中心,去判断自己和周边事物的关系,所做的一切也只注重维系这种岗位权力,出现一种‘自恋情结。”

何为“自恋”,其实质是“达克效应(D-K effect)”——能力欠缺的人,在自己欠考虑的决定的上,得出错误结论,但是无法正确认识到自身的不足,辨别错误行为。

这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中,常常高估自己的能力水平,却无法客观评价他人的能力。

只有“岗位权利”而没有“专家权利”和“参照权利”的管理者,常常对自己的领导力产生错误理解,说白了就是一种认知偏差:

自以为是、自视甚高,他们眼中自己的光辉形象,并不是大家眼中他的形象。

这种自恋就是一种假象,在这种假象里,他可以获得安全和满足,而真正有魅力的领导人并不会有这种良好的自我感觉,因为这种感觉不能“收获人心”,无法收获人心,也就意味着,你对下属的管理,并没有增加企业的核心资产。

真正的领导者少有“自恋情节”,在工作中更注重公平,不会把聚光灯始终照在自己身上,判断事情的标准也绝对不是个人喜好或者意愿。

所谓“超越岗位的影响力”其实就是“收获人心”的领导力。

就像宁高宁,敢于担当当然是一种魅力,更是一种强有力的领导权利。

但话说回来,领导力并不是这些领导者的目的,以高超的领导力凝聚人心,以凝聚的人心来发展壮大企业,才是关键。

很多时候,我们喜欢用企业文化对一个企业的成败下定论,因为文化意味着企业基因、核心价值观。

而那些几经风雨还屹立不倒的企业,往往使“得人心”的,他们得员工的心和客户的心,经得起时间的考验、岁月的打磨。

得人心者,得市场,得人心者,得发展。

 

附1:孟晚舟日记

孟晚舟有写日记的习惯,且长年坚持。这是一篇孟总写于2018年12月19日的日记

昨天晚上,一封日本人的来信,在朋友圈内小小地刷屏,着实让我温暖了一把!

还是那句说过无数遍的话,人间自有真情在,当自己遇到危难的时候,才知道曾经被这么多的陌生人关爱着。

保释的那天,在法庭等着办手续,律师跟我聊天说,有不少陌生人打电话到律师事务所,说愿意用自己的财产为我担保,即使他们根本不认识我,甚至他们不知道我,但是他们知道华为,他们认可华为,所以他们也愿意相信我。

我的律师说,他从业四十几年,还从来没见过,这样愿意为陌生人担保的事。

听着律师的这番话,我禁不住泪流满面,泣不成声,不是为自己,而是为这么多人愿意相信我,愿意信任我的陌生人。

日本福岛地震的时候,我正好在美国IBM总部,参加为期一周的 Workshop,正为是否启动IFS变革,以及IFS变革的范围,与IBM资深财务专家进行最后一轮详细沟通。

那个时候,公司刚刚决定将所有的应急预案交给财经来负责,包括战争、瘟疫、动乱、地震什么的,由财经与业务团队共同制定各种场景下的应急预案,平日里组织演练,以便灾难发生时能够迅速启动预案,公司各个部门也能按照预案的设计快速集结、快速响应。

因为我在美国确实走不开,让孙总一个人去了趟日本。

从美国回来后,把我们在美国 Workshop的收获,组织财务的同事们进行分享和讨论,大家达成基本共识,形成可以与IBM沟通的财经变革的思路后,我就订机票去了东京,到日本代表处去跟大家开会,讨论灾后重建的工作安排,包括客户网络的抢修,以及我们自己的日常运行。

在我去日本之前,公司的应急工作组已经成立,孙总也刚从日本回来,也没有什么太多需要我做的事情,我就是跟日本代表处把震后两周的工作再次梳理了一下,跟大家在一起把工作顺序核对了一下,自己也记了很多笔记。

日本地震,是财经组织第一次接触危机预案的设计及实施。

虽然,在那次日本地震的灾后重建工作中,我们的不少环节在协作上存在这样或那样的障碍,但帮我们积累了非常宝贵的经验。

几年之后的尼泊尔地震,我们的危机预案完全能够及时和充分地支撑着灾后严建工作,也得到了尼泊尔客户的高度赞扬。

这次经历,我很少提起,也没什么可自豪的,只是我的份内工作而己。

好人终有好报,没想到,八年之后,这份回报以一个普通日本人的来信展现在我面前,让我的心里充满了无比的自豪与宽慰。

自豪,是因为在那份不确定下,我踏上了去日本的航班,勇敢不是因为不害怕,而是心中坚守的信念;

宽慰,是因为上苍始终能看到我们的努力,也从不忽略我们付出的努力。

附2:东京都一名普通市民给孟晩舟及华为全体员工的来信

尊敬的华为孟晩舟CFO及全体员工:

首先,很抱歉我不会中文也不会英文。

所以我只能用日语来写这封信,特别希望有哪位懂日语的人能帮我翻译,将我的意思传达出来。

这次孟女士在加拿大遭遇的事情,我感到非常悲伤。

虽然我只看到日本国内的报道,并不知晓详情,但一想到您本人以及家人度过了多么难受的一段时间,以及今后还将承受怎样的痛苦,我觉得我不能保持沉默,必须要进行声援,所以写下了这封信。

世界上每天都在发生各种各样的事情,但对于住在日本的我来说,以前从未想过要通过写信的方式来表达自己的心情。

可是这次孟女士的事件,对我来说绝不是一件可以袖手旁观的事情。

为什么这么说?

或许日本国内并没有太多的人知道,但我的一位住在宫城县的朋友告诉过我,2011年东日本大地震时,其他公司都在撤退、逃离,只有华为,在危险还没有消除的情况下,毅然进入灾区,抓紧抢修被地震损坏的通信设施。

对华为这样一个能在那样困难的情况下为我们伸出援手的公司,无论有什么理由,这种不采取任何措施就直接动用国家力量单方面进行排除的做法,是背离做人常理的,让人感到非常悲哀、难受。

作为一个日本人我感到羞愧。

1995年阪神淡路大地震中,我母亲被压在柜子底下不幸遇难,那年她才56岁。

当时,得到来自世界各地的支援,城市得以恢复重建,才有了今天美丽的神户。

至今我心中仍充满着感激。

在我心中,孟女士是恩人。

对中国的了解,我只是从学校的“社会课”中学到一点知识,但1972年周恩来总理和田中角荣首相主持中日建交的场面,却深深印在了当时还是孩子的我的脑海中。

在签字仪式上,田中角荣首相用毛笔签字给我留下了非常深刻的印象,从那以后,我开始学习书法。

现在,只要日本哪里举办王羲之等名人的书法展,展出期间我都要去看好几次。

虽然中国和日本一个是社会主义一个是资本主义,国家的根本性质不同,但我认为中国和日本从今往后应该更加相互尊重,加深和扩大友好关系。

我只是一家小公司的小老板,像我这样人终究帮不上什么忙,但我从心底衷心祝愿贵公司能够更加发展壮大,取得更大的成就。

谨上

  2018年12月14日

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